集团运作模式五维度（定位、路径、价值、进化、利润）如何与集团管控的资本结构、权力结构、（子系统规则）和超边界经营产生映射呢？（如图）

 图：集团运作模式与管控模式

首先，集团运作模式决定资本结构。集团集团运作模式是集团战略的具象体现，而集团运作模式的定位扫描了集团内部母子公司战略组合、战略定位、战略协同的关系，也综合了集团外部利益相关者之间的关系，是集团价值诉求、价值层次的集中表达，引导集团集团运作模式的具体执行。定位能否有效引领子公司按照集团的价值取向运作取决于源动力的支撑，从法理的高度进行资本制度的预埋，影响子公司章程设计、三会议事规则设计、董事会组成等，确保子公司战略路径的执行、日常运营的规范，从而达到保障定位的权威性、有效性。

其次，集团运作模式决定权力结构。集团运作模式中的定位、路径和价值需要权力结构设计的支撑。第一，定位能否有效统领集团运作模式的高效运作、引导子公司在集团价值框架内运行，不仅需要法理的预埋、制度的保障，同时需要集团的顶层设计强化前端控制权，以母公司强大的控制力保障定位的权威；第二，集团运作模式的路径直接体现集团利润的输出，涉及集团公司和子公司内外部利益相关者、植入有利于集团价值最大化的交易标准、引导和规范有利于战略性子公司交易的促成，需要顶层设计加强中间控制权，有效规范子公司董事会对经理层及经营体系的制度安排、路径约束、标准制定，保障路径中的每一个子公司按照股东的意愿运作。

第三，集团运作模式的价值来源主要依靠总部的价值设计和哲学思考，子集团发挥传递功能，对价值进行组织、转化、生成、放大、支撑等，最终由运营单元进行传递、挖掘、锁定、转化和支撑，通过三层次的加工实现集团价值的最大化。如何保障集团价值全部释放、不受损耗，需要通过顶层设计从后端控制权的角度监督经营层的经营过程、经营合规、经营效果，发挥子公司董事会、监事会对经营层稽查考核的作用，保障战略的有效落地，实现集团的预期价值目标。

再次，集团运作模式决定子系统规则。集团集团运作模式的定位、路径、价值的有效执行和落地，不仅需要集团从权力结构设计的高度进行强有力的控制和高效强制的协同，也需要集团设定子公司的系统规则，提升对子公司的内部控制力，进一步规范子公司的运作，发挥各个子公司在集团运作系统内的功能性价值。主要从前端—中间—后端三个方面强化子公司内部控制的权利。

前端通过环境的营造为子公司的内部控制框架的制定提供服务支撑；中端通过法理的约束规范子公司在内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等5个方面的活动；后端强化子公司董事会和监事会对内控5要素的审核和监督。整体上而言，集团集团运作模式的定位、路径、价值决定子公司子系统规则模式的体系优化权和体系固化权，提升子公司对集团集团运作模式的服务能力。

最后，集团运作模式决定超边界经营。进化是对原有集团运作模式在产权关系、组织关系、管理关系、业务关系的梳理，从系统层、制度层、文化层对集团运作模式的优化、调整和更新，可能产生集团运作模式由低阶向高阶转化的颠覆性效果。集团公司需要站在集团战略和集团运作模式高度，干预资源的重新配置、推进战略的重新协同、引导能力的重新建设、牵头产业的重新组合等，通过向子公司注入控制力、调控力提升集团公司的控制权和影响权，支撑集团运作模式的顺利进化。