市场需求到产品规划

课程背景

施振荣先生的微笑曲线给了我们很好的启示，各行各业都深刻地认识到单纯的加工和制造已经不能支撑企业健康地生存下去了！必须要有突破！产品经理负责制！“兵熊熊一个，将熊熊一窝”！当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。

业界关于产品经理的定位属于“见仁见智”，真正意义的产品经理，我们把其定位成：从产品创意的产生，到组织团队开发出来，直至产品上市后的生命周期管理阶段终止（终止生产、终止销售 & 终止售后服务）。按此方式定义的话，很多企业通常有如下困惑：

1、市场管理流程和市场需求管理流程该如何进行？

2、在产品开发过程中，产品经理该承担什么样的责任？

3、新产品上市，究竟是一个特定的点？还是“组合拳”？

4、产品经理如何管理整个团队？KPI指标有哪些？

5、如何培养这么重要的“领军人物”？

参加对象

企业CEO/总经理、研发总监、产品线总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、研发项目经理等

 培训收益

1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的产品管理的方案

2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

3、通过实战演练方式掌握市场管理的方法及市场需求管理体系的搭建

4、了解产品规划的输出过程

5、掌握新产品上市的组合拳打法

6、掌握产品团队的管理方法

7、了解产品经理的定位、素质要求及对产品经理的培养途径

课程大纲

第一讲：产品管理最佳模式及案例分析

▪ 打造全方位的产品管理体系

▪ 对产品管理体系的八大建议

▪ 产品管理的业界最佳模式

▪ 做好三大分离：

 › 产品线与资源线

 › 商业决策和技术评审

 › 技术开发与产品开发

▪ 案例研讨：《成长的烦恼》

▪ 市场经理、产品经理和项目经理的区别何在？如何定位？

第二讲：产品管理体系中组构与团队建设

▪ 企业在研发组织运作中存在的典型问题

 › 部门之间协调困难

 › 人员忙闲不均

 › 设计更改频繁

 › 研发人员忙于救火

▪ 沟通效率低下的原因分析：

 › 职能型组织结构？

 › 是否推卸责任和扯皮？

 › 如何推倒厚重的部门强？

 › 文化的建设：三讲、三不讲……

▪ 公司级的投资决策委员会

▪ 事业部（产品线）业务决策委员会

▪ 公司级的产品策略委员会

▪ 跨部门的产品/技术规划团队

▪ 跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求

▪ 职能部门经理在产品开发中的角色定位与职责

▪ 打造矩阵式组织结构，其运作模式及四大实施条件

第三讲：全员化例行化的产品需求管理

▪ 研发需求整理和分析流程介绍

▪ 客户描述整理和分析

 › 真正理解客户的意图

▪ 案例：听筒10米长的电话机

 › 客户描述和需求陈述

 › 客户描述