如何铸造企业高效执行力

——从战略切入，建立行为导引与实践——

课程导言：

当企业在高举执行力大旗的时候，一支高效能执行力团队的培养必须能解决几个问题：

执行力应该是一种管理的常态，是一支团队整体的，长期的行为评价；而不是指有效的完成了某一个指令而已；这是一个口令，一个动作的团队，它不具备主动思考和实践的能力。所以，我们需要建立的是一支有系统的战略执行力团队。

我们希望看到优秀的结果—执行力很强，但是结果会从哪里来？

从执行者的层面而言，除了领导一个口令，一个动作之外（很不幸的是，这样的团队的执行力是不强的，对不？），他们自己应该主动的关注哪些领域？

要达成企业的战略规划使命，作为一名中层领导者，您必须具备哪些具体的管理能力？

课程目标：

A. 勾绘战略执行图谱，使学员从最直观的角度理解战略切入点。

B. 从管理技术能力的行动面上，注意探讨提升执行力的“方法”与“技巧”。

C. 经由讲师工作经验的分享，争取建立学员对自身工作挑战和价值的心理认同，深刻体会自己对企业战略执行力的责任与角色扮演。

课程大纲

总纲：企业打造战略执行力的七大关键管理领域：

一、 健全，受到尊重，并且能够有效执行的规章制度

二、 企业文化建设，在悄然的影响每一位员工的工作行为

三、 企业与员工的危机感—— 如果，只有企业家具备危机感，那是远远不够的；必须让员工也具备危机感；怎么做？

四、 核心的竞争优势之一 —— 各层级管理干部的领导力

五、 团队沟通合作的能力？

六、 激励，并不是指金钱而已；管理者还可以用哪些方式激励下属？

七、 让员工从知道，到确实落地执行的最有效工具—— 目标管理

导言：重塑执行力的定义与价值

1.  执行力，对企业而言是什么？

2.  公司里为什么没有执行力？

3.关于执行力的两道深切思考：

A.  态度决定一切？真的？

B.  好的管理是95%的执行，5%的战略？

案例：美国军人深陷在阿富汗，伊拉克战争的泥淖当中，是什么原因呢？是因为美国大兵们打仗都贪生怕死吗？还是政客们的决策出了问题？

一．制度管理—— 企业里的制度是否受到绝对的尊重？从上到下，大家都遵守公司的规章制度？

1.  制度是企业最常见的管理漏洞，因为大家都不喜欢制度，包括领导。

2.  员工都知道自己公司的制度吗？

3.  中国国人最喜欢找关系，走后门；制度与关系，究竟哪一个说了算？如果一个企业里关系多了，执行力还会强吗？

案例：香港国泰航空如何吸引，并且留住优秀的人才

4.  领导者如何在企业里确认制度的地位？

案例：新加坡开国总理李光耀如何面对记者的毁谤

5.  制度都是用来约束人的行为吗？企业能不能拥有启发性，引导性的制度？

案例：德国人为什么让高速公路不设速限？

二．建立强势的企业文化力

1.  何谓文化？它的定义是什么？

A.  文化具有哪些能量，为什么管理需要文化？

案例：日本文化与文化的定义

案例：中华文化与文化在管理的功能

案例：二战盟军攻下柏林，在德国首都布兰登堡旁的庆祝会

2.  什么是企业文化？

A.  是让员工喊口号？还是在墙壁珊贴标语？还是工作行为？

B.  企业文化所能产生的管理行动力

C.  贵公司有企业文化吗？如果有，是什么？从哪些地方表现出来？

D. 企业自我检查，是否拥有企业文化的三道题目

E.企业文化内涵的三要素

3.  如何构建企业的文化力？

A.  何谓“共同的价值观”？

B.  何谓提炼企业文化？是不是翻基本中国的古老典籍，找几句大家都看不懂的字句，，，，，？

讨论：我们是什么行业，我们要怎么做才能比竞争者做的更好？

案例：制鞋工厂，快递公司，精密工业；它们分别需要什么企业文化？

A. 企业文化的表达方式，在东西方不同文化的企业里，如何背呈现出来？

案例：日本松下公司

案例：美国沃尔玛超市

案例：美国强生公司

4.  如何让企业文化成为最关键的战略工具之一，有效的，真实的在管理上执行？

A.  如何让观念，文字，变成真正能落地，能执行的管理动作？

案例：美国强生如何确保企业文化在全世界所有国家的分公司都能得到有效的落地执行？

5.  领导者在管理上，哪一个动作最容易影响企业的文化？

案例：长荣海运

6.  企业文化建设的七大戒律

三．企业的经营者和员工两者都必须具备正确的危机意识

案例：微软公司创办人比尔盖兹经常告诉员工：微软距离破产永远只有十八个月；这句话背后的意义是什么？

1.  何谓“可持续发展的优势”？

案例：东北山区的人参种植产业

A.  我们公司有没有可持续发展的优势——昨天帮助我们成功的原因，明天华能继续用吗？还是必须思考新的方法？

B.  改变，是企业最重要的可持续发展优势之一

C.  前通用电气总裁—— 杰克韦尔奇：当外在的改变超过内在的改变时，我们正在走向消亡。

讨论与作业：面对新的2020年，请教您在自己的工作上，计划做哪些“改变”？

四．  优秀的领导者必须具备几种“能力”？

1.  领导的功能和职责

A.  领导者与裁判的关系；球员犯规，裁判吹哨子，那如果员工犯规呢？谁吹哨子？

讨论：中国的父母亲都交代小孩子，到单位里学做事之前，要先学会做人；执行力与领导力的关键是，做人，做事，在企业的管理上，哪一个比较重要一点点？

B.  领导者打造团队健康的人际关系的两大心理能量是什么？

C.  美国海湾战争英雄科林鲍威尔将军说：领导力与科学管理的互补作用

2.  领导力的六个基本特质

案例：美国如何在二战的太平洋战场上扭转局势，分水岭是在那个战役？哪个领导犯了什么错误？

讨论：领导者在团队里应该扮演导演，还是主角？您喜欢扮演哪个角色？

讨论：您身上孕育着哪几个领导者的基本特质？举例说明。

3.  领导能力的重新塑造

A.  蜘蛛网管理模式 — 权力的陷阱和弱点在哪里？

案例：特种部队的管理严格吗？还是严苛？有没有漏洞？有没有死角？

案例：汽车需要汽油，需要强力的引擎，如果没有润滑油，能跑吗？

B.  权力运用的六大戒律

C.  最大的权力，最大的腐败

案例：台湾政府最腐败的部门是哪一个？为什么？

D. 权力与影响力的有效运用

案例：戴安娜王妃，特蕾莎修女，她们分别对这个世界代表什么？

E.领导者在团队中建立影响力的八大模式

F.领导者最重要的职场竞争力是什么？

  i.    领导者的EQ与IQ—— 您能够控制您的情绪多少，您就能够成就多少事业

 ii.    情商的五大心理领域

案例：为什么美国总统杜鲁门不帮蒋介石打内战？

案例：中国是二战的战胜国；但为什么二战结束后，外蒙古，香港，澳门都没有回到我们的怀抱里呢？

讨论：从领导力到执行力的思维逻辑—— 做事应该把握法理情的原则，还是情理法？

G.  做教练式的领导---领导者如何使下属具备您想要的执行力？

五．打造沟通力与执行力团队

案例：为什么全球最大的电脑公司之一的宏基电脑总裁施振荣先生说， 沟通，应该是21世纪企业所面对最困难的管理？

案例：全世界最大的民航飞机空客380在开发生产的过程中，虽然手中握着大笔订单，却无法如期交货；面对客户提出的巨额赔偿要求，空客的总裁却要裁员10000人？

1.  企业竞争的本质

A.  企业究竟在竞争些什么？软件，还是硬件？资源，还是人才？

B.  企业需要人才？对！但是，一个人才+一个人才=两个人才吗？

C.  杰克韦尔奇：如何经营管理一个富可敌国的跨国企业？先把企业内部的敌人清除掉。谁是企业内部的敌人？

D. 企业管理的沟通，必须思考两个领域，不是只有人际沟通的技巧，还要思考不同部门，员工之间信息的流通

2.  我的团队是不是一支能沟通的团队？必须检讨横向与纵向的沟通能力

A.  横向：各个部门，或者下属与下属之间，能紧密的沟通合作吗？有没有相敬如冰，粉饰太平的现象？如果有，如何打破？

案例：世界第二大乳制品公司怎么让大家一条心，一个方向？

B.  纵向：领导者如何让下属心甘情愿地为您努力工作？最根本的，要把握的原则是什么？

案例：从毛主席的成功，对于企业内部上下级的沟通与合作，能够获得什么关键的学习？

3.  如何面对团队里冲突的沟通？

A.  大家都不喜欢和曾经有过摩擦的同事说话。

案例：两家企业在北美洲告上了法院，对方竟然要求讨论一下，到南美洲怎么合作？

案例：以色列和埃及，如何解决领土的纠纷？必须建立在什么原则上才能有效的解决冲突？

B.  在团队里，如何减少，降低曾经，或是潜藏着冲突双方的对立形势？

案例：西西里古谚---距离敌人最近的地方就是？

4.  企业与团队里沟通的陷阱

A.  领导者喜欢大家的意见都一样？

案例：美国历史上最年轻的总统约翰肯尼迪为什么在上任的前两年，几乎所有的重大决策都以失败告终？

B.  领导的意见不准反对？

案例：波兰历史上的第二次卡亭惨案是怎么发生的？

5.  管理团队最有效的沟通方法？有吗？

案例：日本的森永乳制品王国是如何造就的？

6.  沟通，是一种态度，责任，不是口才

A.  领导向下属推销建议？需要吗？直接下达命令就行？

讨论：与下属讨论工作，会不会影响领导的威信？

B.  面对下属发牢骚，抱怨，如何处理？

C.  公司里的马屁精：执行力的最大障碍

案例：清朝历史上最大的贪官，和珅，他总共贪污了多少钱？为什么乾隆皇帝没办法处置他？换成是您，您能够“驱逐“您身边喜欢拍您马屁的下属吗？还是办不到？

六．激励，产生强大的力量

对绝大多数的职业经理人而言，他们在想，我只是一名中层主管，我没有人事的任免权，也没有财务的奖励权，我能够拿什么来激励下属呢？

1.  永远有效的激励方程式在哪里？

A.  员工在企业工作，除了金钱，还希望得到什么？

2.  中国有句名言“用人不疑，疑人不用”，对这一句话，您有什么想法？您在管理上都如何运用？

七．必须装置一套可以驱动团队执行力的管理引擎：目标管理

1.  在企业的日常管理当中，什么是目标管理？目标管理是不是一个浩大的管理动作？

案例：美国可口可乐全球总裁对全世界各个国家可口可乐一把手所说明的目标管理

讨论：如果，不准脱下鞋子，不准把脚弄湿，如何能走过一条浅浅的小溪？

2.  目标管理的五大误区：

A.  没有压力，就没有动力？

B.  目标管理？其实就是领导和下属的数字游戏；就像菜市场买萝卜一样，讨价还价，反正就是找到一个折衷的数字就对了。

C.  目标有没有分解到每一位员工？销售部门，生产部门都有目标，其他部门呢？财务要不要有目标？还是做账做报表就可以了？人力资源呢？行政呢？

D. 目标的达成与否，有没有和赏罚紧密的挂钩？

E.为了达成目标，过程和结果，哪一个重要一点点？

3.  您给了下属哪些目标？

案例：考上北大，清华的学生音乐水平高不高？为什么？

A.  在健身房里，通常健身教练会指导您做几种锻炼？一种就够了吗？

B.  目标管理与企业持续发展的三根巨大石柱

C.  Finally, money talks.

4.  有效的目标管理流程

a)  设定目标

b)  跟踪目标

c)  解决问题

d)  论功行赏

e)  检讨，找到方法，让员工成长

八．结论与建议