集团管控体系设计

战略决定企业胜不胜，目标决定方向清不清

管控决定企业死不死，治理决定企业活不活

团队决定企业强不强，文化决定企业长不长

执行决定效益好不好，创新决定企业老不老

当代，所有企业正在全面深化改革，企业集团化、整体上市一直在议事日程之中。事实上，集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。集团化，必须研究一个根本的问题：集团化的主要优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难。

我们必须意识到，现在很多企业的集团管控实际上就是一种“长兄代父”式的管理模式，这种模式下存在很多问题：

一、职能部门能力不足，集团化管理职能严重虚化。

二、定位不清：核心子公司承担总部职责，集管理者与被管理者于一身，既做运动员，又做裁判员，还是规则的制定者和矛盾的仲裁者，易出现资源分配不均，管理中有失公允的现象。

三、人治多于法治：由于集团化管理职能的虚化，总部高层管理者不得不直接参与管理下属子公司，形成“高层管理者作中层使用”，“人治多于法治”的现象。

四、管理事务层次不清：公司高层管理者忙于事务性工作，一方面造成管理随意性大，运作效率降低；另一方面，受时间精力所限，高层管理者也无暇充分思考宏观战略性问题；此外，也不利于企业内部管理人才的培养。

事实上，集团管控模式的问题，不单涉及组织权责，而且与公司战略、公司治理、组织架构、管理文化有关，它是一个系统的、综合性的问题。为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个分/子公司、各事业部有效管控，总部需要首先掌控基本权力，包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是集团总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对各个分/子公司、各事业部的管理才不会出现失控的问题。

课程收益：

■.深刻认识企业集团企业运营管理存在的问题实质

■.解析集团战略制定、集团对各个分/子公司、各事业部的管控模式

■.解析集团集权、分权、授权与行权监控的难点与方法

■.掌握企业法人治理结构的设计及相关关键注意事项

课程方式：

1. 讲演结合、充满激情；声情并茂、风趣幽默；案例丰富，全程互动

2. 思路清晰，逻辑严谨；一步步讲解、示例、辅导；绝不忽悠，不说废话、套话，不做与主题无关的游戏；亲和面对、严格要求；观点鲜明刺激、前瞻深刻

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理，及其他高层经理；分/子公司高管、人力资源总监、财务总监、独立事业部高级决策人、总监及部门经理

课程方式：

1. 讲演结合、充满激情；声情并茂、风趣幽默；案例丰富，全程互动

2. 思路清晰，逻辑严谨；一步步讲解、示例、辅导；绝不忽悠，不说废话、套话，不做与主题无关的游戏；亲和面对、严格要求；观点鲜明刺激、前瞻深刻

课程大纲

第一讲：集团管控的价值透视

一、集团管控与治理结构之理念导入

1. 集团公司管控之必要

2. 集团公司管控之艰难

3. 集团公司管控之战略思考

4. 集团公司管控之支柱

5. 集团公司企业治理结构存在的主要问题

6. 集团公司企业治理结构导致运营的问题

二、集团管控的价值透视

1. 集团管控的怪圈文化

2. 管控存在的五大问题

三、集团管控的目的

1. 集团整体价值持续最大化

2. 全方位规避矛盾与经营风险

3. 落实集团的战略管控体系

4. 调整管理架构、优化流程

1）以“法治化、市场化、扁平化、专业化、集约化、一体化”六化为原则改，目的是符合政策要求、改革规律。

2）以产权为纽带，以战略决策和重要资源集约化管控为手段改，目的是总体实现产权清晰、事权归位。

3）以依次解决集团管控四大核心和关键问题为主要工作任务改（组织模式、组织架构、规范权责体系和核心管理流程、业绩评价和考核），压缩管理层级，实施提级管理，目的是缩短管理链条，提升管理效率。

4）以“集团化管控、板块化运营、专业化发展”为思路改，目的是明确三级定位，做实企业管理。

四、集团管控的全方位解析

1. 什么是集团管控

2. 集团管控必须以战略为目标

3. 集团管控的四个核心问题

五、集团管控“总度”把握

1. 全资和绝对控股子公司管控要点

2. 相对控股子公司的管控要点

3. 参股公司的管控要点

4. 考核重点与集分权度

第二讲：集团管控模式与定位

一、集团管控模式

1. 集团管控体系设计三级逻辑框架

2. 三种典型的集团管控模式

1）财务管控型

2）战略管控型

3）运营管控型

3. 影响管控模式选择的主要因素

4. 影响管控模式选择的其他因素

5. 管控权责

1）财务管控型的管控权责

2）战略管控型的管控权责

3）运营管控型的管控权责

二、管控模式选择矩阵（工具）

1. 战略地位决定

2. 业务关联度分析

3. 发展阶段决定

案例：重庆轨道交通集团/巨龙集团

三、管控模式的权责

1. 集团通常通过四大控制手段实现集分权

2. 管控权限会因为条件的变化而变化

四、集团总部功能与架构的搭建

1. 集团总部实现母合优势的两类价值

2. 一般情况下集团总部应具有六大功能

3. 不同管控模式下的总部功能定位

4. 总部与分部的功能分工

案例：重庆轨道交通集团总部功能定位

案例：亚特电器总部功能定位

案例：亚特电器不同业务单元的功能定位

第三讲：集团管控的组织保障

一、集团管控之组织静态管理体系

1. 人事管控

1）基本原则

2）三种模式（工具）

3）人事权限

4）业绩考核

2. 财务管控

1）财务人员控制

2）财务权限控制

3）财务制度控制

4）财务指标控制

5）审计控制

6）五种常见的资金集中管控方式

7）五种资金集中管控方式的比较

8）资金结算中心模式

3. 信息管控

1）信息控制的五大制度

2）管理者定期述职制度（举例）

3）财务信息报告制度（举例）

4）经营管理信息报告制度

5）重大专项事务信息/突发事件报告制度

4. 权限管控

1）权限控制的核心是对三大权限的授权与分权

2）权限金字塔

3）权限金字塔中权限级别对应的权限内容

4）集团总部与子分公司重大管理权限划分

二、集团管控之动态管理体系

1. 战略管理

1）基本原则

2）战略和计划控制是集团动态管控体系的核心

3）战略和计划控制过程中的职责划分

2. 经营计划管理

1）制定集团年度经营计划并监督实施

2）集团经营计划的流程制订、下达

3）集团经营计划过程中定期召开计划协调会

3. 全面预算管理

1）全面预算管理的过程和价值

2）全面预算必须与经营计划紧密结合

3）集团制订年度预算采用“两上两下”的方式

4）全面预算管理应该侧重对现金预算的管理

4. 业绩管理

1）业绩考核

2）目标值确定原则

3）把考核结果与经营层（短、中、长期）激励机制相结合实现业绩管理

第四讲：实施管控的有效途径

——组织保障是集团管控的成功前提

一、法人治理是集团管控的稳固根基

1. 公司治理的内涵

1）两大基石之一

2）两权分离的代理关系

3）治理的狭义与广义之分

4）公司治理的经营意义

2. 中国企业集团管控之治理结构设计

1）组织管理的三个层面

2）法人治理结构的四大特征

3）公司治理结构

4）完善子公司法人治理结构的五个方面

3. 三会高效协作之核心流程

1）治理结构之三会运作与有效协作

2）主体责任与监管责任的区别

二、监管实施是集团管控的强力保障

1. 实施计划

2. 亲自参与

3. 各挡一面

4. 定期检查

5. 有效沟通

6. 信息系统