战略共识工作坊初步设计规划

一、宏观变革期的组织压力与个人困惑

二、管理者的四大职能共识

1、扩大组织的直接成果（总结：对于我们而言，哪些是属于直接成果的范畴？）

2、强化组织的存在价值（思考：员工会因为什么而留在一个组织里？）

3、提前应对未来可能会发生的问题（研讨：我们如何知道未来会发生哪些问题？）

4、培养明天需要的人才（思考：可以用什么工具来评估员工的未来价值？）

三、基于战略的目标理解差异分析：

1、投入比重、风险承担、分工重心、发展需要、眼界高度以及心理特点所决定；

2、战略及数字目标必须自上而下来制定；

3、自下而上做什么？不评价、不质疑、主动共识、确认理解、参与分解、优化计划与行为确认；

四、从战略到执行的工作差异

1、高级目标：经营战略目标和高级策略目标

2、中级目标：战略目标的落地转化

3、初级目标：部门或项目组目标

4、基层目标：任务与方案，基于目标的行为

五、战略实施中的目标管理

1、基本要求（SMART）

上级可检核/自己很清晰/下属看的懂/知道做什么

2、目标管理实施难点（高层、中层、基层）

战略定位/战术分解/转化行为/执行落实/管控考核

3、研讨：如何才能更好的根据组织下达的战略进行战略与目标的转化

4、战略理解过程中的重要思维工具：系统思维与前瞻思维

5、工作坊：集团战略到分子公司战略的分析、解读、转化与制定

六、突破组织战略调整期的障碍：

1、实现目战略落地的心理储备、思维转型、工作流程模式和内部服务链转型；

2、研讨：如何解决组织战略调整期的三大拦路虎；

5、工作成果：战略落地期间各项配合和支持因素分析；

【经典参考案例】

某行业领军企业团队战略共识营

项目背景：该公司成立于 1990 年美国硅谷，是全球一体化协作通讯领域的领导者，中国国内市场份额第一。

项目收益：

通过团队共识营，团队共创出中国公司的三年愿景目标，提炼出实施计划与步骤，制定出关键行动方案；挖掘出阻碍实现目标的真正障碍和挑战，并群策群力出未来三年年的销售重点行动步骤；同时通过各种参与式引导技术，探询出该公司（中国）将服务于长期战略下的新企业文化与成员未来素能模型。

客户收益：

为该公司（中国分部）在全球公司的地位快速晋升提供了重要贡献。