授权辅导与激励

【课程背景】

为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位？

为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？

为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？

为什么中层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？

为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？

为什么中层管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属？

为什么中层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？

各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着

承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中层

管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。而现实工作中，

中层管理人员多数没有经过专业的管理技能训练，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理

岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、

金钱和机会的代价。有些人对管理知识的掌握，通常也是点的，缺乏系统的管理知识架构，

中层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。

【课程收益】

1、 掌握人员激发技能—辅导

2、 掌握人员激发技能—激励

3、 掌握人员激发技能—授权

【课程特色】

1. 深入浅出，通过现身说法，身边事举例，将管理理论与鲜活案例有机结合；

2. 突出实用，BAT时代“鸡汤”随处可见，每个理念必须有工具落地；

3. 角色转换，学员才是课程“主角”，老师的目标是让学员脑子转起来。

4. 薛老师注重课程实用度，课前采用企业亲身调研开发课程，跟踪落地及辅导；

5. 用语言来丰富、用姿态来辅助、用演示来启迪、案例来解析、用操作来巩固；

【课程对象】企业中基层以上管理人员

【授课时长】1天（6小时/天）

【课程大纲】

第一单元：为之高效的授权

1、 什么是授权

● 提供给下属更多的自主权，从而达到组织目标的过程

2、为什么应该授权

● 聚焦重点

● 员工参与

● 决策质量

● 增加信任

● 培养员工

3、管理者不愿授权原因

● 能力

● 责任

4、授权中存在的问题

● 责权利不明确

● 任务标准不清晰

● 担心失控

5、授权的原则与核心

● 职责完善

● 授权完整

● 层级分明

● 下属参与

● 适当协助

6、授权公布的流程

● 决定授权项目

● 列出授权计划

● 讨论监控方法

● 研讨案例：一个烟灰缸惹的祸

第二单元：行之提效的辅导

1、辅导的GROW模型

●  Goal--确定绩效目标

● Reality--评价实际表现

● Options--探讨可行方案

● Way Forward--明确首步行动

2、G确定绩效目标

● 你想要达到什么样的结果

● 你想要做的事情会给你带来什么

● 你需要我支持你的是什么

● 你想实现的目标是什么

3、R评价实际表现

● 现在的情况怎么样

● 是什么让你没有实现这个目标

● 对于这个目标，现在最大的障碍是什么

● 你都采取了哪些措施

4、O探讨可行方案

● 接下来你会怎样去做呢

● 你愿意采取什么样的行动呢

● 除了这些方法之外，还有什么方法会对你有帮助呢

5、W明确首步行动

● 如果现在开始，你最想先做哪件事情？

● 你打算何时开始，何时结束？

6、辅导的逻辑层次

● 身份

● 价值观

● 能力

● 行动

● 愿景

7、辅导控制的两个极端

● 控制过度

● 控制不当

8、辅导控制的原则

● 公正性

● 及时性

● 必然性

● 公开性

● 温暖性

● 研讨案例：上任后我终于累到了

● 练习：GROW辅导准备表

第三单元：用之有效的激励

1、 员工的动机与激励原理

● 需求

● 目标

● 障碍

● 工作动机与激励

2、掌握员工需求

● 吃--生存

● 忙--价值

● 玩--精神

3、现代激励的五个重要理论

● 马斯洛需求理论

● 麦克利兰成就需要理论

● 奥德弗GRD理论

● 赫茨伯格的双因素理论

● XXL的需求迭代理论

4、非物质激励

● 榜样激励

● 目标激励

● 授权激励

● 尊重激励

● 沟通激励

● 信任激励

● 赞美激励

● 情感激励

● 竞争激励

● 文化激励

● 承接激励

● 宽容激励

5、DISC不同员工的激励措施

● D型员工的激励方法

● I型员工的激励方法

● S型员工的激励方法

● C型员工的激励方法

6、共创适合企业的激励

● 帮助企业找到最合适的激励方法论支撑的工具

● 研讨案例：员工培训做错了？

● 共创：企业最合适的激励措施

第四单元：切之奏效的辅佐

1、辅佐的内涵

● 个人辅佐能力的测评

2、辅佐的条件

● 辅佐的三个维度

● 辅佐的三个层面

3、向上的信任

● 信任的基础

● 信任的忌讳

4、献策的技巧

● 献策的内涵

● 献策的精进

5、积极的补位

● 补位的核心

● 补位的基本

6、自我的革新

● 革新的障碍

● 革新的路径

● 研讨案例：人才报送的苦恼

● 练习：有效汇报与组织三型

第五单元：实之增效的协同

1、协同--横向运作系统

2、横向运作系统的“硬机制”

3、从三大根源出发，解决跨部门协同的障碍

4、博弈无处不在

5、换位思考思维

6、领先一步思维

7、规则决定结果

8、利益最大化

9、信息传递策略

10、协同共赢理念

● 研讨案例：到底赊不赊账

练习：利益相关者分析