薛旭亮《高绩效团队管理与锤炼》

 主讲：薛旭亮

课程背景：

当下我们身处一个VUCA（乌卡）时代，组织面对的环境是复杂的，企业竞争力源于核心团队的竞争力，企业发展源于核心团队的发展！作为一名领导者，你是不是有以下苦恼

²  管理层认知不一，导致管理混乱；执行层行为不一，致使相互推诿；

²  操作时流程不明，导致工作返工；部门间各自为战，沟通成本提高；

²  创新力匮乏至极，企业原地踏步；市场环境高竞争，增长处于高压；

²  客户的需求多样，服务却跟不上；领导力影响不强，团队协作不畅...

这些问题统统被称为管理问题，很多管理者认为部门和团队不是一个概念吗？我的认为不是，部门是一个团队，但是团队可能包含了部门，部门领导对团队负责，团队领导对各个部门负责，部门领导负责的团队更多的是内部对下级，团队领导则包含了这个团队的领导，其他部门的领导，自己部门的下属，所以我们要从这个团队讲管理团队，也就是包含了上级，同级，下级三个维度。很多中层都是从业务骨干提抜上来的，但是，走上管理岗位之后，以前做业务的那种 成就感就没了。取而代之的是开不完的会，加不完的班和完不成的业绩。管理者仿佛是夹心层，上级只给个大方向，自己就得带队造岀一艘火箭

课程收益：

本课程最实用的就在于把团队管理分为了25个情景，集合25个管理口诀

整合25个管理工具帮助管理者从管理部门到管理团队，从而达成高产出团队！

1.   实现传统型团队的到优秀型团队的蜕变

2.   认知团队—从部门到团队的人才盘点

3.   突破团队管理障碍 激活团队能量

4.   掌握团队人才培养快速成长辅佐 权威与行动的方法

5.   熟练掌握培训及辅导团队成员的方法与技巧

课程特色：

A.   深入浅出，通过现身说法，身边事举例，将管理理论与鲜活案例有机结合；

B.   突出实用，BAT时代“鸡汤”随处可见，每个理念必须有工具落地；

C.   角色转换，学员才是课程“主角”，老师的目标是让学员脑子转起来。

D.   用语言来丰富、用姿态来辅助、用演示来启迪、案例来解析、用操作来巩固；

课程时间：2天（线上配套音视频1年）

课程大纲：

第一讲：认知团队—从部门到团队的要素升级

1、管理三维在团队管理中的应用

2、管理工具：

Ø  盘点矩阵 

Ø  人才盘点九宫格

3、从业务骨干到管理高手的转变

Ø  着陆期

Ø  建设期

Ø  稳定期

Ø  跃进期

案例解析：500强企业的管理思维启示

4、角色转换：从产出到投入的思维升级

Ø  管理者的工作日程

A.   绘制管理日历表，任务分解：产出和投入

B.   关注点划分：教练和辅导

C.   平衡投入与产出

5、把握管理的节奏

思考：你做了管理者之后，跟之前有什么不一样了？

第二讲：突破团队管理障碍 激活团队能量

1、安全着陆：从任命到接管的四个要素

Ø  特别交接清单

Ø  业务计划：关键项目、关键节点等

Ø  风险评估：检查清楚业务、组织、 法务等风险

Ø  关系交接：扫除带队冲锋的障碍，找到业务的突破口和发力点

思考：你发现了哪些过去交接中隐藏的问题？

案例解析：新官上任—500强企业空降销售总监的经营管理

2、士气打造：激活能量—从初识到信任的基础

Ø  团队军心不稳的三个溃点：

A.   对你不确定

B.   对你怎么看他不确定

C.   对你的方法是不是有效不确定

Ø  统一立场 凝聚人心 赋能执行

Ø  改变思维 激活热情 提高领导力

Ø  非职权影响力、卸包袱、找体感

工具表：工稳定度清单

思考：你有没有正式的推销自己，提炼过自己的卖点吗？

3、业务突破：从接官到接管的绩效表现

Ø  业绩盘点矩阵

Ø  业绩优先级矩阵

案例研讨：请你用业绩优先级矩阵，对你手头的工作，做一次期序，找出一个“容易出业绩的小任务”，也就是“低垂的果子”

第三讲：团队人才培养快速成长路径——辅佐 权威与行动

1、辅佐上级：从服从到辅佐的三个关键

Ø  不要忽视和上级拉平认知

Ø  拿出一份“百日作战计划"

A.   指标或交付物  

B.   时间段  

C.   负责人  

D.   需要的支持  

E.   完成情况

Ø  把上级拉到你的战线里

案例：500强企业总监向上管理启示

思考题：

你清楚你接下来三个月的工作重点吗?

你的上级清楚你接下来三个月的工作重点吗?

你们最近一次拉齐认知是什么时候?

2、建立权威：从权力到权利的升华分配

Ø  你该树立什么威信

A.   职位威信

B.   专业威信

C.   管理威信

Ø  四步法，立规矩

A.   定好“保险丝”

B.   对齐标准

C.   让团队公开承诺

D.   做出调整

3、招兵买马：从成立到建设的三个步骤

Ø  从业务出发调整组织架构，管理编制

Ø  组织架构调整要以客户为中心

A.   工作量法。

B.   比例对标法。

C.   人效法。

Ø  编制管理

A.   数量

B.   质量

Ø  升级多功能团队

案例解析：百强洗发水企业组织架构调整

思考题：

你盘算一下你团队现在的编制合理吗?你的依据是什么?

如果要向你的上级申请编制，你准备用什么观点打动他?

第四讲：高绩效团队建设的四大方法

1、展开行动：从任务到目标的四个实现

Ø  战略拆解和执行

Ø  战略实现的四步法

A.   头脑风暴做加法

B.   计算绩效积木

C.   通过可行性做减法

D.   对齐下属任务

工具表：战略计划表

2、向上伸手：从很难到完成的资源匹配

Ø  科学地跟公司要资源的雷区

第一 要资源的时机错了

第二 要错了资源

第三 没找对人

第四 没给出利益点

第五 没说怎么花

Ø  资源整合技巧

3、目标制定的“一二三法则”

Ø  一原则:“好地种好粮”

Ø  二标准:“跑赢大盘”、“跑赢自己”

Ø  三重要

A.   把“抓手”找出来的过程 

B.   持续迭代的过程 

C.   责任传递

思考题:根据你最近要布置给团队的任务，从三个层面谈一谈你这个目标的意义

4、左右平衡：从干戈到玉帛的冲突化解技巧

Ø  原则:基于规则管理，而不是基于关系管理

Ø  标准:用量化标准解决纠纷

A.   权重算法

B.   优先级排序法

Ø  第三方仲裁机构，帮你解决分歧

第五讲：众志成城—多元化团队人才培养

1、广纳良才：从单枪到众行的力出一孔

Ø  扩大招聘基数

Ø  做好面试前、面试中、面试后用户体验

2、培育新人：从动心到动力的关键行动策略

Ø  发Offer之前分配小师傅

Ø  第一天的见面礼

Ø  第一周的复盘

Ø  第一个月的团建

Ø  工作维度的关键时刻

A.   第一次遭受挫折

B.   第一次取得胜利

3、带动老人：从倦怠到激情的三个行动方法

Ø  唤醒老员工

第一 达成行动共识

第二 定位并且搬走业绩阻碍

第三 建立激励——业绩增强回路

Ø  定位并且搬走业绩阻碍

Ø  建立激励——业绩增强回路

第一 冷启动，帮下属走出第一步。

第二 建立业绩和状态之间的正相关性。

第三 通过表彰增强循环

思考题：在职场中，你还发现了哪些阻碍老员工出业绩，影响他们状态的事?

案例解析：亚马逊“抬杠者制度”

4、勇作先锋：从指挥到加入的关键时刻

Ø  预热期

Ø  备战期

Ø  冲刺期

第六讲：知行合一 —培训学习与岗位经验内化

1、培训调研：从蛮干到巧干的五个维度

Ø  直属.上级

Ø  培训对象

Ø  课题专家

Ø  人力资源经理

Ø  其他利益相关方

2、经验内化：从自学到标准的经验传承

Ø  第一步 萃取优秀的员工经验，找到“输入和输出”

Ø  第二步 统一交付标准

Ø  第三步 工具化承接落地，流程要变成文件，变成工作指南

Ø  第四步以客户为导向，打破部门墙

研讨：请你审视一下你的团队业务的现有流程里，你认为符合了这一讲说的好流程的四个标准吗? 如果不符合，你打算怎么优化呢?

3、开展学习：从个体到集体的智慧共创

Ø  找到正确的培训方式

A.   普通行业

B.   专业技能

C.   通用技能

Ø  找到培训效果的正确衡量方式

A.   培训结果行为化 

B.   学习内容罐头化

C.   产出表单流程化

思考：分享你组织过的一次“无效的”培训。如果重来一次，你会怎么评估培训效果?

4、持续改善：从治病到防病的自检系统

Ø  第一步 用SMART法则把问题描述清楚

Ø  第二步 对问题做结构化拆解

Ø  第三步 先做最小可行性单元，逐步迭代

案例解析：创意公司M总的流程优化

5、设定考核：从滞后到引领的关键指标

Ø  KPI指标设计的三个雷区

A.   考核点错了

B.   KPI指标失衡

C.   KPI考核点过多

Ø  KPI编制口诀

A.   资深员工重结果

B.   初级员工重过程

C.   兼顾多快和好省

D.   调节权重来达成

第七讲：管理升级—从优秀到卓越的能力修炼

1、多维考察：从能力到能行的考察机制

Ø  考察不能“凭感觉”

Ø  考察要有标准：胜任力模型

Ø  证明胜任力，要定义到行为层面

Ø  用载体和工具，证明员工的潜力

研讨：你有没有看走眼的经历，提拔了不适合的下属到更高的岗位上?

2、红线规范：从制度到文化的路径设计

Ø  价值观是制度之外的行动指南针

Ø  从“知”和“行”两方面拉齐价值观

第一 把抽象的价值观，翻译成可评估、可测量的行为

第二 价值观的排序

第三 统一共识，翻译和排序以及学会讲故事

3、文化引导：从不错到做好的升维计划

Ø  团队战斗力公式

团队战斗力=彼此信任度×目标一致性×斗志

Ø  “人生地图”的工具

案例解析：500强科技公司的团队文化

4、梯队建设：从绩效到价值的关键行为

Ø  人才盘点九宫格

Ø  两级管理制

Ø  人才校准会

案例：人力资源总监小北升职记

5、团队效能：从发掘到培养的项目机制

Ø  盘活高潜力的下属

A.   入池和出池标准

Ø  项目导向

A.   跨部门“三不管地带”的项目

B.   投入类型的项目

Ø  定期沟通检查，三个沟通窗口

第一个，在人才盘点评估完成，可以入池的时候。

第二个，在人才池表现不佳，有出池风险的时候。

第三个，在人才池表现优异，可以晋升的时候。

思考：你曾经用什么项目专门栽培过你的下属?

6、融会贯通：从碎片到系统的管理日历

Ø  管人

Ø  管事

A.   管理是干出来的，不是说出来的

B.   管理不是一锤子买卖，你要一边干，一边迭代

工具：管理日历表