用对方法带好兵之团队管理技术

第一讲：团队管理创新与自我认知

（一）管理者团队管理思考：

1．团队中无所畏惧困难的精神为啥没有了？

2．属下如何有动力？管理是做什么PK管什么？

3．为什么管理不能大于经营？

4．优秀的管理者是做经营还是管理？

5． 管理者是如何犯错的

6．管理者不是挑毛病和组织的流程对着干？

7．团队的经营是解决问题还是解决目标?

8．团队领导关注的焦点？

9．员工如何有存在感？为什么只有20%的属下仕高绩效的？

10．管理者身上有哪些让下属“特烦恼”的引力波？

11．案例分析

（二）领导修为PK权术

      案例分析

1．领导者关注的是“梅长苏”而不是“景桓”与“景宣”

2．权利、责任、利益三角如何对等

3．领导修为标准

（三）领导是“父母”还是管理者

1. “中国式好领导”最失败的心理症结；

2. 总是在讨好却“得不到好”的心理魔法；

3. 领导的正能量引力波？

4. 领导者为啥带队伍总是苦的、受伤的总是你？

5. 身为管理者必有经营之痛，如何处理那份团队的痛？

6. 领导者的负面引力波有几种？发生作用的是什么？

7. 正面引力波如何起到“让爱流动，建立亲密关系”

（四）领导者情商管理与塑造

情商不仅打破了长久以来智商的天生决定论，更为心理心理学界探讨已久的“情绪智慧”问题提出关键性解释。高智商的管理者表现不佳，是因为自我意识、自律和同理心出现了盲区。

1．冲动控制：软糖实验 

2．负面情绪/负面思维背后的正面方法《工具运用：意义换框法》 

3．积极思考的力量 

4．同理心的运用

5．测量领导力的影响(权威型领导/教练型领导/亲和型领导/民主型领导/领头型领导/高压型领导/多种风格的运用/扩展多种风格)

（五）领导者领导力塑造

1．紧握管理的基石——信念

2．三项定位决定领导层级

3．活到老，学到老

4．抛弃糟粕习惯

5．用广角镜看世界

6．是做“大哥”还是做“领导”

7．带给员工可靠性和安全感

8．用自己的乐观向上鼓舞团队的士气

9．高明的领导业务行，懂得“知人、懂人、会用人”

第二讲：知人善任 凝聚人心

（一）团队无力感的引力波

1. 每个人都有“我执”，如何穿越那个“我”与“执”

2. 孩童时期“被内向”

3. 原生家庭的资格感丢失=缺少资格感=焦虑的活着

（二）认知自我与属下愤怒、焦虑、无助、怨气及习惯性自我否定的根系；

1. 属下如何业绩倍增；

2. 内心世界里有个小孩心态

   你的团队不例外？

3. 员工自我意识丢失；

4. 说话达意的缺失；    

5. 脱离威胁动力变消失

6. 逃是不断减少内心贫乏

7. 脑力充满压力荷尔蒙

（三）建立亲密关系，让团队的文化流动起来

1. 让属下的思想觉醒；

2. 管理者的心灵突破；

3. 让属下找到那份幸福的功能；

4. 属下情绪的新疗法    （工具：身心合一、父母接受法、NLP12条）

第三讲 业绩为王之精准教练

   团队经营目标不要停留在“做”上，在这个层次上就会很辛苦的去达成目标，未必事半功倍。而焦点定在如何“做出效果”来，那将立足“现在目标”、“回顾过去目标”、“展望未来目标”探讨经营之精准教练。本章节处理的聚焦目标、聚焦方法、处理冲突、绩效管理运用，达到赢在员工、赢在团队、赢在方法。

（一）第一步精准目标

1. 精准教练的智慧；

2. 团队决策方法练习；

3. 穿透团队的“演绎”目标；

4. 精准事实目标法；

（二）练习“发问”的精准教练方法；

1. 有效问问题的好处？

2.  有效的教练问题？

3.  如何发问更有效？

4.  观察你的发问习惯

5.   解除当事人内心防卫的问话技巧

6.  引发当事人深入思考，发现答案的有效教练问题

7.  怎样提升教练的发问能力？

8.  教练问话模式

9.  基本教练问题练习  

10. 卓越领导模型分析案例模拟；

11. 教练技术运用的逻辑关系法；

12. 教练的能量提升；

（三） 练习找到经营团队的方法；

1.  观察你的回应习惯

2. 什么是“教练的回应能力”？

3.  为什么企业教练要有回应能力？

4.  企业教练“回应”的三种方式

5.  回应的价值

6.  怎样给予建设性回应

7.  回应的四种方式

8.  管理教练回应实践    

小组讲授并小组讨论、角色扮演

（四）教练式GROW模型发问话术结构模型

1. 熟练运用教练的对话流程

2. 运用教练的对话流程进行深度沟通

3. grow 模型

l goal 聚焦目标

l reality 了解现状

l option 探索方案

l will 强化意愿

4. 目标框架

l positive－正向的

l equilibrium－综合平衡的

l controllable－可控的

smart 原则

度量式问题

l 衡量无法量化的目标

l 将模糊的目标具体化

（五）找问题的关键点

1. 三种工具运用；

2. 价值链分析；

（六）第三步-行动计划的制定

（七）第四步跟进

本章节应用经营案例

案例1 销售人员提升销售额目标

案例2 按照目前的现状，我应采取哪些措施

案例3 提高销售业绩

案例4 企业教练技术梳理员工思想与心理需求

案例5 企业教练技术帮助区域经理看到业绩增长150％的可能性

案例6 提升销售业绩目标

案例8销售额恢复到历史最好水平可能性有多大？

案例9 制定精准目标，提升销售业绩

第四讲  领导方法铸造团队凝聚力

（一）每个人被TA的价值观所推动

1. 深层心理需求VS表层需求

2. 个人价值与普世价值

3. 探询激励隐含的价值工具

4. 表层需求： 物质、金钱

5. 个人价值VS普世价值

6. 表层激励需求VS深层激励需求

（二）读人、读心去读懂员工思想

1. 怎样与不同性格的人沟通

2. 视觉型的人沟通方法

3. 听觉型的人沟通方法

4. 感觉型的人沟通方法

5. 从外在的体型看员工成长的烦恼

（三）用理、用法、用情”PK不同属下应对方法

1. 互动问题：员工的能力PK方法？

2. 员工KSAP能力要素区别

3. 员工能力与工作内容关系

4. 工作分解是了解员工能力的基础工作

5. 目标-思路-方法-对策的区别

（四）经营动力之赢在人心

1. 梳理员工思想/价值观

2. 梳理属下“结构化”的需求

   案例分析：

3. 日常中甄别员工能力

4. 情境领导者与员工达成共识

（五）你的团队需要激励哪种人

1. 信念、动机与承诺的概念

2. 互动问题：哪种意愿是最强烈的？

3. 激励彻底解决问题的人

4. 激励敢于冒险的人

5. 激励善于创新的人

6. 激励果断行动的人

7. 激励化繁为简的人

8. 激励默默无闻、有效行动的人

9. 激励高质量工作的人

10. 激励忠于企业的人

11. 激励重视团队的人

（六）揭秘各类员工的“激励点“

1. 别说你的下属不行

2. 放下你的架子有多难

3. 我们如何被偏见困扰

4. 标签效应在发生作用

5. 审视你评判人才的依据

6. 为什么管理者要打击“异己”

7. 没试过，怎能断定他不行

8. 当一个优秀的“狮子

9. 60、70、80、90后的员工管理策略分析；

10. 关注员工“价值观”PK关注“表面”表现特定；

11. 员工的意愿与能力相互作用

l 冒险型员工追求机会

l 付出型员工追求空间

l 成就型员工追求肯定

l 完美型员工追求进步

l 忠诚型员工追求信任

l 活跃型员工追求快乐

l 领袖型员工追求权力

（七） 揭秘九个“激励禁区”

1. 树立榜样要正确

2. 激励员工要注意沟通方式

3. 激励不可建立在说大话的基础上

4. 激励不能像风吹过就算了

5. 激励的方向要符合大部分人的目标

6. 正面激励也要拿捏好尺度

7. 激励不代表奖励

8. 一刀切的激励方式不可取

9. 激励低迷员工不要忘记给予实质上的帮助

（八）巧妙协调：降低内耗，促进组织和谐发展

1. 左手“严刑重罚”，右手“法外施恩”

2. 识别员工冲突的来源

3. 让“横茬”变成“竖茬”

4. 领导者要有容才的肚量

5. 从容面对员工的不敬

6. 如何管理老资格员工

7. 凡事让三分

8. 如何处理员工的对抗

9. 如何对待组织中的小道消息

10. 怎样应对员工的小报告

11. 如何管理反对者

12. 巧妙化解“两边人”的尴尬

13. 互相牵制，平衡各种力量

14. 不要跟下属称兄道弟

15. 巧妙对付谣言

16. 故意制造一些小刺激

（九）领导者经营策略；

1. 有能力、有才华、无德的人如何善用

2. 有能力、有才华、有德的人如何继续善用

3. 自恃才高，翘尾巴的属下如何使用

4. 无德、无能、无才华属下如何运用

5. 领导者如何处理自以为是属下