HR怎样快速转型到HRBP

课程介绍

对于企业来说，从卖方市场到买方市场，竞争形势日趋加剧，这需要企业良好的管理功力。

人力资源管理的发展从行政人事、人力资源再到人力资源业务伙伴（HRBP），这代表着人力资源的发展动态。但从动态到实际的操作实践，人力资源管理者还有很大一段距离，需要不断地尝试与实践。

在作战部队里，团长首先是要管好打仗，怎样才能打好胜仗，所以要把精力投入到作战方案及技术中才对，但是人员的管理（选拔、训练、培养、考核、思想统一等等）依然要做，但精力就有限，那就让团里面的政治指导员进行管理；作为企业业务领导，首先要管的就是业务（销售的主要放在销售上，外出跑客户；研发的首先要放在研发创新上；生产的首先要抓好生产等），但是他们依然需要进行大量的人力资源管理工作，但是精力也是有限，那就要配备相应的HRBP来帮助业务领导们承担这方面的工作，让他们更有精力在业务上做出更多的绩效。

但实际的问题是，我们很多的HR并不懂业务活动情况，因些与业务的联系不紧密，对业务的支持度就很不够。本课将从HR角度与业务需求角度出发，具体来阐述HR怎样快速转型到HRBP，以业务绩效为主导，从而推动公司绩效的达成与经营目标的实现。

训练与辅导收益：

1、了解HR三支柱产生原因、分工与HR的发展趋势；

2、了解HR怎样才算懂业务，掌握HRBP在帮助业务上的具体应用；

 --- 在员工职能分配上如何帮助到业务的工具及过程

 --- 在招聘与用人决策方面如何帮助到业务的工具及过程

--- 在员工绩效管理方面如何帮助到业务的工具及过程

 --- 在关键员工培养及专家化发展方面如何帮助到业务的工具及过程

--- 在组织发展与人均效能提升方面如何帮助到业务的工具及过程

3、对照自己的工作，寻找差距，进行相关的改进。

适合对象：企业HR、HRBP及相关工作人员

训练时间：2天（>12小时）

训练提纲：

1、HR三支柱的管理体系与HRBP胜任力+职能定位

HR三支柱的管理体系及分工（专家、BP、共享中心）

HRBP的工作职能定位及胜任素质和能力

案例学习：业务领导的需求+怎样才算懂业务

操作实践：HRBP的关键行为及胜任能力分析

2、HRBP之一：基础工作与职位管理

业务领导的需求：职能混乱、定位不准

职位管理的相关要素Vs关键事件行为

案例分享：学习HR专家的职能分配工具

实际操作：HRBP怎样制定员工的职位说明书

HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

3、HRBP之二：精准筛选与决策工具A

业务领导的需求：招的人不准确，不好用

精准筛选的漏斗招聘程序（企业人员的流动性分析）

案例分享：学习HR专家的招聘决策的工具

实际操作：HRBP怎样制定精准的招聘决策工具

HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

4、HRBP之三：精准筛选与面谈工具B

业务领导的需求：不知道问候选人什么

BEI关键行为事件在招聘面试中的应用

案例分享：学习HR专家的STAR的问题设计

实际操作：HRBP怎样协助业务领导人进行面试

HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

5、HRBP之四：高效的绩效管理过程

业务领导的需求：要绩效管理，但是很好弄

绩效考核流程与创新的目标项

案例分享：学习HR专家的绩效考核工具表

实际操作：HRBP关于业务员工绩效考核表的内容制定

HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

6、HRBP之五：关键新任职位的训练

业务领导的需求：新员工怎样才能尽快上岗

关键新员工的任务与需求

案例分享：学习HR专家的新员工训练工具表

实际操作：HRBP制定关键重要职位的在职训练表

HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

7、HRBP之六：员工的专业化专家化发展

业务领导的需求：员工职业倦怠+缺乏创新乏力

员工专家化、专业化发展的思路

案例分享：学习HR专家的专家化发展路径图

实际操作：HRBP协助制定员工的年度能力提升工具表

HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

8、HRBP之七：组织发展与人均效能提升

业务领导的需求：管理低效+人均效能不高

组织结构、技术线VS行政线 如何区分与设计

案例分享：学习HR专家的组织宽带发展设计

实际操作：HRBP制定员工发展路线图

HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践