战略性人力资源管理

讲师：冯芳

【课程目标】

1. 通过案例，让管理者了解战略意识是如何影响人力资源的各个版块和制度，并影响到日常工作的方方面面；

2. 通过学习，让管理者在日常管理中，尤其是选人、用人、育人方面开始具有战略意识，不仅立足于现在，也着眼于未来，有意识的设计或推行对战略落地有利的各项人力资源管理措施。

【课程特色】

1. 讲师具有二十余年的咨询工作经验，擅长将咨询经验和咨询感悟内化为课程内容，学员代入感强，经常引发共鸣。

2. 课程受众多为非人力资源专业管理者，课程内容注重实践，弱化理论，语言平实，化繁为简，易于理解。

 【授课形式】

1. 案例教学：讲师不仅通过讲授传递知识，更通过鲜活的案例剖析背后的管理问题，案例情境选择与学员类似的企业，知识更易理解，经验传递更顺畅。

2. 课堂讨论：在课堂中进行现场提问和讨论，不断诱发学员思考，自行总结，同时提高学员课堂注意力，提高参训积极性。

【授课时间】

标准时间为2天，如果授课时间为1天，大纲内容就有所删减

【培训对象】

企业管理者、人力资源从业者

【课程大纲】

第一章  战略型人力资源管理的特点

一、 具有前瞻性

二、 具有阶段性

三、 具有系统性

四、 HR工作产生的变化：上接战略、下接业务

   案例分享：不懂战略出现的绩效分解问题

   案例分享：从业务角度出现

第二章  组织体系设计

一、 公司原战略与现战略的变化？

1. 战略变化

二、 这是组织问题还是绩效薪酬问题？

三、 组织体系设计的内容

四、 组织体系与战略的关系

五、 组织体系设计与管理者的关系及如何影响日常管理

六、 组织体系设计的原则

1. 部门设置和职能划分的规则

2. 岗位设置和人员配备

第三章  人才培养与选拔体系 

一、 案例讨论：业绩不达标，请问如何处理？

二、 人才标准体系设计的三维度

1. 人与企业相匹配

2. 人与岗位相匹配

3. 人与团队相匹配

三、 人才评价体系

1. 案例分析：某国企的选拔体系设计及后续出现的问题

四、 人才盘点体系

五、 人才培育体系

1. 岗位培训

2. 岗位实践

3. 导师制

六、 人才梯队搭建

1. 人才梯队的设计思路和搭建步骤

2. 案例分析：某国企晋升通道的设计及后续出现的问题

第四章  绩效体系

一、 案例分析：绩效管理解决的是什么问题-绩效的实质和作用

二、 绩效体系不佳的八大原因

1. 绩效与战略-公司高层参与够

2. 绩效与业务-绩效与业务脱节

3. 绩效与辅导-绩效只关注定指标和打分，忽略追踪和辅导

4. 欠缺绩效技术-量化不够、方式不对、结果不公

5. 绩效与企业文化-欠缺绩效导向与推行后果的深化思考

6. 绩效与组织架构-组织架构问题影响绩效效果

7. 绩效与薪酬-“做得多，错的多，罚得多，不如不做：现象背后是什么？

8. 绩效与流程体系-配套的流程体系要同步改进

三、 绩效体系的组成部分

1. 指标体系

1) 指标体系落地的操作要点

2) 量化推进过程中的注意事项

2. 流程体系

1) 流程体系的不同发展阶段

2) 不同性质的企业、不同发展阶段的企业如何选择

第五章  激励体系

一、 新生代员工的激励诉求

1. 薪酬与福利

2. 晋升与成长

3. 工作环境

二、 物质激励手段：薪酬体系：

1. 案例分析：同一行业的四个企业，在不同的战略定位下，采取的薪酬体系

2. 案例分析：设计薪酬首先需要思考的几个维度

3. 案例分析：某国企薪酬改革遇到的问题及解决思路

三、 非物质激励手段

1. 社交需求的满足与管理实践

1) 同侪压力：为什么员工明明可以做100分，却只肯做70分？

2) 情绪劳动：你有没有想撂挑子不干的时候？

3) 工作嵌入理论：员工还能再回到“爱岗敬业、无私奉献”的年代吗？

2. 成就需求的满足与管理实践

1) 文化冲突：为什么加薪了反而工作积极性降低了？

2) 认可激励：为什么员工因为一句话离职？

3) 赞美的力量：鼓励员工是否就可以让员工自动自发的解决问题？

3. 自我成长需求的满足与管理实践

1) 职业兴趣：工作为什么越做越没有激情，开始倦怠？

2) 自我一致性理论：到底该用什么来激励新生代的员工？

3) 职业承诺：如何留住最优秀的员工？