华为营销体系对标学习

单元一：华为的营销战略

1、什么是战略

2、力出一孔，有所不为才能有所为

3、华为战略成功的核心

4、华为战略管理“三问”

5、什么是BLM（业务领先模型）

6、业绩差距与机会差距

7、战略制定

8、【洞察五看】洞察=调查+研究

9、战略意图展开的五个维度

10、为什么要战略解码？

11、战略解码的关键过程及输出

12、通过战略解码，将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC

13、战略解码方法—鱼骨图

14、KRA/KPI关键结果领域（鱼骨图法）

15、确定部门重点工作

16、关键任务与行动计划

17、本年度PBC承诺—本年度KPI（目标）

18、案例：PBC个人绩效承诺制定的要求

19、管理者的PBC内容

20、什么是BEM（业务执行力模型）

21、华为的营销战略

22、华为整体竞争优势的来源：战略导向

单元二：华为的营销组织构架

1、市场对华为组织结构的要求

2、管理平台的建立

3、组织建设

4、华为公司组织结构总体特征

5、办事处业务支持科工作职责

单元三：华为文化与市场文化

1、华为核心价值观

2、换位思考：客户要什么

3、销售项目怎样才能成功？

4、经验的浪费是最大的浪费

5、以熵减对抗惰怠，用耗散获取新生

6、熵的解药：华为活力引擎模型

7、核心价值观是对人性弱点逆向做功，激发正能量

8、华为市场文化

9、华为文化

单元四：华为的干部队伍管理

1、BLM业务领先模型—领导力是根本

2、与领导力有关的七项特质

3、干部是打出来的

4、华为干部管理的成功之道

5、华为干部管理七步曲

6、干部的使命与责任是胜利

7、干部有使命与责任要求，能团结一群奋斗者追随

8、干部选拔标准

9、华为领导力模型

10、华为干部领导力素质定义

11、华为的干部“四力”
12、华为要求干部的四种经验
13、华为干部八条
14、华为干部选择的九大原则
15、华为对接班人的要求
16、干部任用程序
17、华为人才培养
18、“7-2-1模型” 是干部发展中的主要模式
19、干部能力发展
20、干部评价与激励
21、干部梯队建设和后备干部培养
22、利用干部管理工具进行例行的规范化管理
23、华为卓越经理的七项行为
24、华为经理的反馈调研问卷
25、MFP对每个参与者个人带来的价值
26、MFP的定位
27、MFP流程
28、富有成效的MFP反馈会是让MFP带来价值的最核心的环节
29、MFP的关键
30、干部监察
31、干部监察机制

单元五：华为营销培训体系

1、华为公司培训体系

2、培训体系－培训类别

3、青训班—管事

4、FLMP—管人

5、高研班

6、华为赛马机制

7、华为管理者的成长路径

单元六：华为营销绩效管理体系

1、知识经济社会财富增值的特色

2、人才队伍建设

3、人力资源管理价值链

4、人力资源管理的基本出发点

5、价值评价

6、季度述职

7、考核等级与比例 （适用全员）

8、绩效管理

9、管理者的绩效观念

10、规范目标设定流程

11、绩效目标

12、管理者的角色

13、绩效辅导

单元七：华为营销任职资格体系

1、销售一定要懂技术，技术必须围着客户转

2、任职资格衡量要素

3、建立任职资格管理体系的目的

单元八：华为营销团队激励体系

1、激励体系

2、市场部荣誉激励

3、表彰激励

4、物质文明建设

5、利益分配

6、物质文明建设

7、回报向绩优者奋斗者倾斜

单元九：营销的流程管理——LTC

1、企业管理要狠抓三件事

2、建设端到端流程体系，提高运营效率和效益

3、华为针对三大业务流的三大流程

4、华为最有价值的就是管理体系

5、企业管理的目标是流程化组织建设

6、流程化组织建设的目标

7、和客户相关的、客观存在的业务流天然是从客户到客户的
8、建设端到端流程体系，提高运营效率和效益 
9、流程是业务流的一种表现方式
10、开放、妥协和灰度，正确处理扩张与控制的矛盾
11、矩阵结构：导致了华为的组织永远是扩张的、非平衡
12、拧麻花
13、华为的管理体系——“眼镜蛇”系统
14、任务式指挥需要整体的改变
15、华为销售流程再造—改造前的问题
16、LTC方案总览：流程＋角色＋管理规则＋IT
17、LTC变革给华为带来的变化
18、学习目标在工具和案例中的体现
19、客户需求
20、为客户创造价值，案例：华为、双星
21、如何以客户为中心做竞争分析（PPVVC）
22、工具：销售强度检查工作表