集团管控与治理

一、 关于集团管控的探讨

1. 集团为什么成立—集团的优势和效益到底何在

2. 为什么需要管控---最大化集团经济并抑制其相应的损耗和成本

3. 管控面临的难题

1) 发展战略虚/投资管理弱/资产管理乱/治理运作浅/总部管理虚/人力资源缺/财务运作杂/运营管理浮/绩效管理偏/审计监督漏

4. 新形势下的集团化运作

1) 国资国企改革、混合所有制、互联网+、供应链革命、生态链打造等对管控的冲击—带来了怎样的挑战与悖论、如何应对

2) 集团管控如何承接集团战略与转型

3) 不同规模集团的管控差异

二、 集团管控体系设计八步法：

1. 第一步：管控战略（顶层设计）

2. 第二步：构建新管控体系的基础工作（调整好接口，构建型进入，而非妥协性，渐变型进入）

3. 第三步：拿什么管（组织架构与组织各层次的新定位）

4. 第四步：如何管(管控模式如何构建）

5. 第五步：管控模式的应用（如何在母子公司关系上，站在更高层面上统一我们所面对的一揽子矛盾与悖论）

6. 第六步：组织如何支撑（总部改造与子公司改造）

7. 第七步：管什么，到什么程度（母子公司新关系下的管控子体系）

8. 第八步：体系如何运作（管控体系运作）

三、 集团管控的展开和应用

1. 设计“治理+控制+协同+宏观管理”四维度的集团管控体系

2. 维度一：集团公司的治理体系

1) 治理体系的设计与建设

2) 治理体系体系的支撑与保障

3) 积极股东---从一般治理到能动型治理---母公司自身与对子公司出资过程中进取，议事规则利己化的设计及操作

4) 进取型董事会---从母公司委托与监管子公司，再到母公司基于出资及治理体系的控制体系打造，形成基于治理的运营干预能力及体系

3. 维度二：集团公司的控制体系

1) 管理类子体系的设计与建设

2) 业务类子体系的设计与建设

3) 辅助类自体系的设计与建设

4. 维度三：集团公司的协同体系

1) 协同机制的设计与运行

2) 协同能力的设计与培育

3) 协同资源的设计与集聚

5. 维度四：集团公司的宏观管理体系

1) 集团整体运作的宏观调控体系

2) 总部的价值创造与三向营销：通过总部的服务能力，价值创造能力来形成对子公司的软实力，进而使得母公司能够参与子公司的资产，业务，债务，机构的重组

3) 总部的管控变革力与集团整合力

4) 集团关键资源的平台建设

四、 集团管控最佳实践案例解析

五、     集团公司的治理体系概述

1. 治理体系的设计与建设

2. 治理体系体系的支撑与保障

3. 积极股东---从一般治理到能动型治理---母公司自身与对子公司出资过程中进取，议事规则利己化的设计及操作

4. 进取型董事会---从母公司委托与监管子公司，再到母公司基于出资及治理体系的控制体系打造，形成基于治理的运营干预能力及体系

六、 公司治理体系设计

1. 公司治理的十大误区和五大关键

2. 合规导向的公司治理体系设计

1) 公司法、证券监管、国资监管、特殊行业监管等监规要求

2) “不碰”红线、“经营”黄线——股东权益放大的五大手法

3. 集团管控导向的公司治理体系设计

1) 集团跨层次治理的关键

2) 基于法理把握的治理预埋，利我条款，控制点设计

3) 集团管控制度化、规范化的方案示例

七、 公司治理的运作

1. 派出董监高的管理

2. 治理运作内部程序与法理流程

3. 强化治理话语权的额外控制力建设

八、 公司治理视角的董事会运作

1. 国资委视角的国企本级董事会的焦点和难点问题透视

2. 不同类型董事会运作模式、利弊分析和权益放大安排

3. 公司董事会建设、人员配置、权责的弹性安排及权益保障预埋

九、 公司治理结构设计九步法

1. 治理合规预埋要先行

2. 治理主题平台要对标

3. 治理结构解构再重塑

4. 治理事项切入分虚实

5. 分级授权模式差异化

6. 责任权力利益划分明

7. 治理风险效率求平衡

8. 治理环境机制再并举

9. 管控合规测试要先行

十、 案例解析

十一、问题与研讨