战略思维与战略规划

内容大纲（共4讲）

第一讲：什么是战略和战略思维

一、究竟什么是战略？

二、正确的提出问题有时候胜过正确的回答问题

三、战略思维的出发点

四、什么是真正的战略性成功

1、一切与市场规律相违背的成功，都不是战略性的成功

2、一切与客户价值相违背的成功，都不是战略性的成功

3、一切与团队和组织能力无关的成功，都不是战略性的成功

第二讲：战略规划——4C 战略规划框架

C1：凭什么凝聚人心——谁会和我们走到最远，走到最后

第一部分：愿景：理性判断+野心狂想5

第二部分：核心价值观——谁是真心，谁是假心，共同的理念让队伍黑白分明

第三部分： 战略目标的设定维度

C2：三层业务链安排——我们如何能在明天、后天不死

第一部分:三层业务链——企业的活命线

第一节：业务链战略：什么是三层业务链？ 5

战略三层业务链安排

第二节：怕死才能活得长――优秀公司如何从小到大？

第二部分：如何进行三层业务链的规划？

评估现有业务：确定那些是现金流，那些支撑未来增长？

第三部分：核心业务：没有核心业务的稳固，一切都是空中楼阁

第四部分：增长业务：明天的现金流需要在今天准备

第五部分：种子业务：为未来播下希望的种子

第六部分：如何安排三层业务之间的转换？

第一节：业务链战略的四个阶梯增长法

第二节：阶段一：创造种子业务

第三节：阶段二：测试业务模型，从种子业务向增长业务转移。

第四节：阶段三：复制业务模式，进入增长业务阶段

第五节：阶段四：管理好企业核心业务，谋求获利

第七部分：三层业务链的管理——不同的业务采取不同的管理方式

第一节：三层业务需要三种不同的人：什么样的人办什么样的事

第二节：三层业务不同的计划管理：什么样的计划出什么样的活

第三节：三层业务不同的业绩管理：什么样的考核出什么样的结果

C3：比较竞争优势——凭什么比别人更强大?

第一部分:我们如何才能获得比竞争对手强大的优势

第二部分:客户价值战略：客户是企业唯一的起点与归宿

第三部分：竞争战略：通过三维聚焦获得比较竞争优势！

第一节：竞争战略的起点是三维聚焦

第二节：如何通过聚焦获得三维竞争优势

第三节：三维聚焦的操作步骤

C4：核心竞争能力——我们有什么让别人无法模仿

第一部分:核心竞争力为什么如此重要?

第一节：个人不可能持续企业——企业家为什么不是企业的核心竞争力？

第二节：花旗银行——只有基于核心竞争能力才能有持续竞争优势

第三节：没有战略就没有未来——走出外强中干、修炼核心竞争能力

第一节：核心竞争力的两个维度

第二节：核心竞争力能够为企业创造独特价值

第三节：核心竞争力为什么能够使企业与众不同？

第三部分：如何确定核心竞争力？

第一节：企业核心竞争力的判定原则——漏斗原理

第二节：核心竞争力的起点是客户价值

第三节：如何确定组织执行力？ 4

第三讲：战略执行——4R目标绩效管控考核体系

一、R1－经营预算计划系统的操作方案与实施模板

有的企业都要做计划和预算，但多数没有制定计划的流程和模板，R1指导企业正确地将战略规划变成可执行的年度计划并层层分解，落实到部门与行动上。

  1．制定经营预算计划的三个关键点：量化的经营目标 / 关键行动措施 / 资源要求和风险分析

2．经营预算计划的五原则：定时化 / 流程化 / 数量化 / 具体化 / 考核化

3．制定经营预算计划：自上而下的分解目标，自下而上的提出关键行动措施

4．制定经营预算计划的五个步骤：

-公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标、计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面

-业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划

-在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划

-以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两个部分

-根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上

5．公司经营预算计划的１０张关键表格模板

－销售收入及回款预算表模板 / 预算损益表模板 / 预算现金流量表 / 生产量预算表 / 制造费用预算表 / 产品成本预算 / 采购资金预算表 / 原材料采购预算表 / 部门管理费用预算表 / 低值易耗品及办公用品汇总采购预算表

二、R2－关键业绩指标系统的操作方案与实施模板

R2指导企业通过量化的财务指标和组织指标，建立基于客户价值的职责系统和基于经营目标的指标系统，提出一整套衡量员工工作情况的业绩考核标准。

1．关键指标制订过程：从公司战略目标和关键因素出发，开发公司级KPI、部门级KPI与员工的KPI

2．部门基本法系统之一：从价值和流程入手找出关键部门

-运用价值曲线法确定关键部门 / 运用核心流程法确定关键部门 / 根据部门特点落实部门权责

3．部门基本法系统之二：从工作分析入手编写职位说明书

－编制组织结构图以识别岗位位置和性质 / 进行5W1H的全方位思考 / 运用问卷调查法进行工分析 / 运用面谈法进行工作分析 / 根据分析结果编制职位说明书

4．主要操作步骤

-根据预算计划明确公司所需的关键岗位

-设定关键岗位工作职务权限

-明确部门岗位设置

-根据岗位评估进行岗位职责说明

-明确业务层面的考核指标

-明确各个岗位的考核指标

-责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务

三、R3－业绩跟踪改进系统的操作方案与实施模板

R3帮助企业高层建立一个质询平台，以控制年度目标的完成，并以事实和数据为基础，对相关负责人进行业绩的定期质询，提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。

1．业绩跟踪的原则和方法

-业绩跟踪解决六大难题

-成功业绩跟踪的五大原则

2．业绩跟踪：建立"对事不对人"的战略执行体系

第一根支柱：业绩跟踪（质询）报表

第二根支柱：周期性业绩跟踪质询会议

第三根支柱：保证业绩的持续改进

3．具体操作步骤

-业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成。

-质询业绩跟踪的内容包括财务类目标、重要措施的完成情况，事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。

-“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。

四、R4－业绩考核评估系统的操作方案与实施模板

如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。R4部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人”。

一个优秀的公司之所以能够优秀，关键在于考核时将业绩驱动力建立在对客户始终如一的经营方针上来

1．绩效考核两大基本点：明确目的保 / 以原则为中心

2．绩效考核两大支柱核：工作责任书 / 业绩考核

3．业绩考核操作流程：收集数据 / 业绩评分 / 业绩成就分类 / 决定奖惩

4．绩效考核的两大操作系统：1．短期考核的操作要点 / 2．年度考核的操作要点

5．具体操作步骤

-在年初层层签订责任制合同。

-在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增/减幅以及奖金。

-按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5-10%劣者尾数淘汰。

第四讲、 本土化的4R执行力实际应用

一、十年领导力探索的精髓——4R业务流程管理体系

1.结果定义：凡事必有结果；R1

2.一对一责任：有结果就必须落实到“我”；R2

3.结果检查：对“我”不相信就必须检查；R3

4.即时激励：有检查就必有奖罚. R4

二、本土化改造的小4R内容

（1）、凡事必有结果;R1

•是什么：事前定义做事的结果

•有什么用：结果一致，下属主动

•方法：执行人重复一遍结果定义

•案例：康熙为何重用李德全？

• 案例  《集结号》、《亮剑》

•结果定义合格标准：有时间、有价值、可考核

•思考：领导布置工作没讲清楚，下属执行当中出现偏差，责任谁承担？

• 实用工具（两张表格）：新员工入职一月结果导向养成法

• 实用工具： 管理者如何用合同法给下属布置工作

（2）、有结果就必须落实到“我”;R2

   千斤重担众人挑，人人头上有指标

   责任一对一

      现场情景剧： “闹事杀人”--------为什么没人来救我?

      社会学家和管理学家的解读

•领导认为：重要事=大家做=人人做；

•员工解读：大家做=别人做=我不做；

•案例：降落伞和美国军方的采购

没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”

案例： 电视购物的热线号码为什么一直是错的？

（3）、对“我”不相信就必须检查;R3

R3过程检查—人们不会做你希望的、人们只会做你检查的

•闯红灯违章减少了67%；

•超速违章减少了98%；

•交通事故死亡人数1289人，比去年同期减少138人。

•案例：米旗的厕所与新加坡的花园城市

•案例：一个人搞垮了巴林银行

R3操作要点

•越相信谁，越检查谁

•只相信事实和数据

•处罚不能代替检查

（4）有检查就必有奖罚.R4

 奖惩是对执行过程和结果的认定

 为什么执行力薪酬无关？

  思考： 用一句话总结出来的人性怎么表述？

 总结： 尼采作为哲学家的伟大与贡献

 如何激励人心

 案例：银行发月饼与微软发月饼的不同

     实用工具： 二级反馈

     实用工具：批评与惩罚的步骤

     惜赏与厚赏

     即时与此地