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管理运营
邀请授课:13911448898 谷老师
主讲课程:《领导力与执行力提升》《组织结构设计与变革》《有效管理的基础——计划、目标与决策》
常驻地: 武汉
主讲：卫武教授
理解目标的意义和特征，掌握目标制定、分解和达成的方法和技巧，根据公司目标设计部门发展目标，确保岗位目标制定与公司目标、部门目标匹配有效。
掌握目标管理的精神、具体内容和方法，区别目标管理与传统目标设定方法，能够根据本企业特点引进、实施目标管理，以快速地提升工作效率和效益。
掌握员工目标管理执行、检查、修正、评估及绩效奖惩的原理与方法，了解BSC、KPI、OKR、PBC和敏捷绩效等各种绩效评估工具。
掌握计划的含义和面临的困境，通过有效的计划管理过程，将目标变成结果，提高组织的执行力。
掌握制定工作计划常见的方法、类型和工具，实际操作设计工作计划。
区别计划与决策以及过程，程序化与非程序化决策，确定型、风险型和非确定型决策。
了解科学决策的重要性，在不断实践和运用中，理解和掌握理性决策程序，如何根据决策问题面临的环境选择决策方法，帮助管理者在决策时思考从哪些方面收集决策信息，如何设计备选方案，并对决策方案进行比较，从而提高决策的科学性和准确性。
让管理者在决策时进行反思，总结容易发生的三大决策误区，认识非理性决策的危害，避免决策的随意性或主观性。
掌握群体决策的基本原则与过程，体验群体决策的优势与劣势，增强组织决策效率，提升组织绩效水平。
【课程特色】互动研讨，现场答疑，学之能用，逻辑清晰，实战，深入细节，精彩案例【课程时间】8 小时
强调短期目标
目标设置困难
无法权变
五、目标与绩效管理案例：引进绩效管理 防止企业痴呆——有效执行1、BSC（Balanced Score Card）（平衡积分卡——常用于公司年度目标的制定）2、KPI（Key Performance Indicators）（综合制定关键岗位KPI，主要依据关键成功要素）3、OKR（Objectives and Key Results）（目标与关键成果管理方法）4、PBC（Personal Business Commitment）（个人业务承诺，为了便于理解我们称之为个人绩效承诺）5、北森敏捷绩效案例：全球绩效管理变革领先实践
Intel、Google、Linkedin、Facebook等：OKR（目标和关键结果）
GE：从EMS（绩效发展员工管理系统）——PD（绩效发展）
微软：从KPI（关键绩效指标）——OKR（目标和关键结果）——“取消考核”，“The check in”
IBM：PBC（个人绩效承诺）——Checkpoint（检查点）
6、BSC、KPI、OKR和PBC的区别与联系7、案例讨论
为什么微软等公司取消绩效考评？
绩效管理=绩效评估
六、常见的计划方法1、进度计划安排工具
规划表
案例：公司人力资源部的一项管理培训任务
甘特图
计划工具：6W3H、PDCA、PRM
2、案例讨论——保险员推销的故事
计划是目标的度量仪！！！
计划是为不合理的目标寻找资源的。
实现目标的行动必须是合理的，计划的核心是提供行动方案，不是分解目标。
计划管理实质是制定计划、执行计划和检查结果。
七、决策1、决策的含义
决策与计划的联系与区别
案例：决策小故事——小偷偷洋葱被惩罚2、决策的类型
按照决策问题的可控程度分类（确定型、风险型和不确定型）
按照决策问题的重复性程度分类（程序化和非程序化）
3、问题类型、决策类型和管理层次4、决策制定过程
步骤1：识别决策问题
案例：七个为什么
步骤2：确认决策标准
步骤3：为决策标准分配权重
步骤4：拟定备选方案
步骤5：分析备选方案
步骤6：选择备选方案
案例：买车决策，有三种车型可供选择：A型；B型；C型
步骤7：实施备选方案
步骤8：评估决策结果
5、课堂讨论
请结合所学决策知识，分析你的决策方式
选择一个你最近做出的并且其结果对你具有重要影响力的决策，例如，报考哪一所大学？选择哪一个专业？或者做一份什么样的工作？
八、决策的理论1、主要理论：古典决策理论与行为决策理论2、完全理性与有限理论案例：柏拉图的故事——错过的麦穗，带回的树九、决策时容易犯的毛病人的动物大脑往往会劫持我们的认知功能，我们有时候会受人的动物本能的驱使，做出非理性的和不合逻辑的决定。永远不要高估了人的理性，人往往会做出一些非理性的决策。1、决策过程中感官缺陷带来的偏见案例：武功高手与《葵花宝典》我们用自己的感官，体验和认识这个世界。。。
解决问题不是解决动作上面，是解决思维里面，所有高手解决问题，永远是在别人脑子里解决问题。
我们的感官是有缺陷的，譬如：我们的眼睛是有缺陷的，光线太强看不见，光线太暗也看不见；我们的耳朵是有缺陷的，超声波听不见，次声波也听不见…
用有缺陷的感官仅能捕捉到事物的局部属性，这就导致我们对事物的认知是偏见。
2、决策过程中的领导者思维与导向
重大战略决策往往是企业高管做出的，但通常在很大程度上也依赖于下属提供的现场信息。
这些下属往往比高管更贴近市场本身，但往往会因为一些情感因素存在判断失误，他们甚至不能意识到自己的认知偏见。
管理者在决策时的一项重要职能，就是识别并消除下属团队的认知偏见，提升决策质量。
3、决策过程中的非理性思维案例：可口可乐的决策1）过度自信：大多数灾难性错误决策的根源
例1：“不管发生什么事情，美国海军永远不会出现任何懈怠”——1941年12月4日美国海军秘书长的表述，3天之后日本偷袭珍珠港。
例2：“这里发生核泄漏的概率是一万年都难遇的”——乌克兰能源与电气大臣在切尔诺贝利核事故发生前两个月如此说道。
过度自信的程度与犯错成本的关系
2）选择性知觉案例：《从聊斋志异看中国男人的爱情观》3）启发式（直觉决策）4）有偏差的思维启发性
锚定效应偏见
案例：亚历山大大帝是死于公元前500年之前还是之后？案例：两家卖粥小店的故事
可得性启发偏见
讨论：在美国，下面两种情况哪一种更容易导致人死亡——被飞机掉下来的零件砸死还是被鲨鱼咬死？
代表性启发偏见
案例：纽约地铁里阅读《纽约时报》的女士
幸存者偏见
案例：亚伯拉罕·瓦尔德对盟军飞机击中的统计分析
沉没成本错误（损失厌恶、认知失调）
1）规避损失2）认知失调费斯汀格的发现——幽灵末日教派
框架效应偏见
证实性偏见
十、决策的方法1、群体决策与个人决策相结合2、群体决策的优缺点3、改善群体决策的方法
头脑风暴法
德尔菲法
电子会议法
名义群体法
4、管理游戏——“迷失丛林”
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