销冠思维与大客户销售技巧

【课程背景】

大客户销售，是所有销售类型中最难，也是淘汰率最高的一种销售。具体表现为找客户难，约见难，沟通难，搞客情关系难，产品趋于同质化、缺乏竞争力，价格高公司又不同意降价等等。每次见客户，对很多销售都是一种折磨。

全球调查显示：通常只有20%左右的人适合做销售，真正出色的大客户销售又很少，能长期保持出色的更是凤毛麟角。除了销售方法、技巧和各种相关知识外，顶级销售还需要具备特殊人格特质。培养一个顶级销售员的难度远大于培养一个出色的技术人员。具体如下：

 商机挖掘渠道单一，有效商机储备严重不足

 销售周期长、成本高，销售过程像个“黑匣子”

 客户成交与回款预测准确性差，承诺大项目不断延期

 不会向客户提问，无法引导、挖掘和识别客户需求

 无法精准解答客户跨部门、各类人员提出的一大堆复杂问题

 不会高效利用公司内外部资源，进行协同销售

 不会做老客户经营，不能持续引导和挖掘老客户需求

 不掌握顾问型销售技能，产品或方案价值被客户严重低估

 不会在客户跨部门之间发展“内线”和“内部教练”

……

朱冠舟老师凭借二十余年的一线实战大客户销售、团队管理、总部销售运营管理、总部人力资源管理及数十家上市公司咨询经验，结合北京大学、清华大学等国内近二十所著名高校的授课经历，提炼并研发出一系列、体系化的销售和管理课程，包括：《销冠思维与大客户开发》、《顾问型与关系型销售技巧》、《高效商务谈判与沟通技巧》、《销售管理与团队建设》、《战略销售管理》等实战课程，为学员现身说法。既有成功经验，也有失败教训，让每一个学员有所想、有所悟、有所得。

【课程收益】

▪ 培养顶级销售（Top sales）思维和工作习惯

▪ 掌握销售必备的专业知识快速复制的方法、技能和工具

▪ 提高大客户商机的引导、识别和挖掘能力

▪ 解决大客户商机数量/总金额储备严重不足问题

▪ 有效识别和预防大客户销售过程中的的各类风险

▪ 提高顾问型销售与关系型销售的有效协同技能

▪ 提高大客户销售关键动作的有效性和结果的可预测

▪ 提高大客户在不同销售阶段的商机转化能力

▪ 提高在客户内部发展“内线”和“销售教练”的能力

▪ 掌握“友商”信息获取的渠道、验证方法，并制定有效策略

▪ 掌握公司内外部销售资源整合、利用和沟通的技巧

▪ 掌握大项目成功投标运作的“圈子圈套”

▪ 缩短销售周期，提高大客户销售成功率，并卖出高价值

▪ 掌握一套系统的、可落地、可复制的大客户销售体系

【课程特色】

 Top sales的“六大特征”；

 能力复制的“三大法宝”；

 商机挖掘“渠道/策略”

 有效商机储备“总数量/总金额”

 闭环大客户销售之“七大步骤”；

 “三大客户角色”与“五个关系等级”；

 销售团队“内部分工”与“任务清单”；

 “顾问型”与“关系型”销售协同；

 “友商”识别与策略

 “内外部”资源整合

 “老客户”维护与可持续产出

 大项目投标“圈子圈套”

 产品/解决方案“卖出高价值”

 “可落地/不被排斥”的管理工具

方法论、工具与案例完全基于实战的总结，现场训练与点评。讲师普通话标准，授课幽默、现场互动热烈。

【课程对象】一线销售代表/客户经理/商务专员/基层销售管理者

【课程时间】2天（6小时/天）

【课程大纲】

模块一：Top Sales思维与职业化修炼

1、为什么选择做销售？

2、大客户销售的“十大”困难和挑战

3、“五个”方面测试你想成为顶级销售的决心

4、成功大客户销售人员的“十项”修炼

5、Top Sales的“六大”特征

6、需要搞定的“三大”客户

7、业绩不佳销售人员的“十二个”自我反省

案例分享：

案例1：非常的勤奋与坚持的学习（台湾某顶级销售经理）

案例2：顶级销售从“软腰”开始（北京某顶级客户经理）

案例3：顶住被“解雇”压力永不放弃（北京某顶级客户经理）

案例4：一周陪太太吃1次饭（IBM某北京销售经理）

案例5：超级勤奋的顶级职业经理人（前微软中国区总裁）

现场讨论:

▪ 我到底为何选择做销售？我想成就什么？

▪ 当我丢掉一个大客户/项目的时候是否会“难过落泪“？

▪ 找出自己做大客户的三个最大的困难或挑战？我的行动计划？

（课程总结及后续作业安排）

模块二：大客户销售七大步骤

1、大客户销售七大步骤

▪ 第一步：定位目标客户群

▪ 第二步：挖掘销售线索

▪ 第三部：把线索转化为有效商机

▪ 第四步：取得客户初步认可

▪ 第五步：取得客户认可/引导招标

▪ 第六步：完成商务谈判

▪ 第七步：回款成交

2、大客户销售不同阶段的推进重点

▪ 一线销售代表的销售技巧、任务清单和成果验证

▪ 售前技术顾问的协同重点（技术和方案支持）和成果验证

▪ 各级管理者的销售重点、任务清单和成果验证

案例分享：

案例1：跨国公司大客户销售步骤与流程

案例2：国内名企大客户销售步骤与流程

案例3：渠道大客户销售步骤与流程

案例3：电商客户销售步骤与流程

现场讨论：

▪ 不同销售阶段的销售和管理重点是什么？

▪ 销售漏斗的管理价值是什么？

▪ 如何制定明确的周、月、季、年度商机挖掘和转化计划？

▪ 商机不同阶段的转化与月度考核如何挂钩？

▪ 80%的商机都是年度四季度投标和签订合同，如何突围？

▪ 如何设定商机储备数量/金额？

模块三：三大客户角色与五个关系等级管理

1、如何识别与突破“三大关键客户角色”？

▪ 关键决策者（KDM）的识别与客户关系推进策略

▪ 关键影响者（KI）的识别与客户关系推进策略

▪ 关键使用者（KU）的识别与客户关系推进策略

2、如何发展与转化“五个客户关系等级”？

▪ CR1:发展我方“铁杆支持者”的策略与技巧？

▪ CR2:把“友善者”发展为“我方铁杆支持者”的策略与技巧？

▪ CR3:把“中立者/友善者”发展为“我方铁杆支持者”的策略与技巧？

▪ CR4:把“对手铁杆支持者”转变成“中立者”的策略与技巧？

▪ CR5:有效防范“我方死敌”的策略与技巧？

3、大客户成功销售的“四大策略”应用

▪ 策略1：如何聚焦客户痛点，提出有针对性的产品解决方案？

▪ 策略2：如何拜访客户高层，建立高层互信？

▪ 策略3：如何说服客户考察公司并进行过程销售？

▪ 策略4：如何说服客户参观样板客户并进行过程销售？

4、大客户商务公关的“三大”突破口

▪ 如何获取客户组织架构并进行深度分析？

▪ 如何通过三大客户角色，厘清客户采购决策链？

▪ 如何重点公关采购决策链中的关键人物？

5、不同企业性质、不同客户角色的需求分析

▪ 国企客户大项目采购关注的价值点？

▪ 民营客户大项目采购关注的价值点？

▪ 外资客户大项目采购关注的价值点？

▪ 新晋升的管理者关注的价值点？

▪ 即将退休的政府、国企管理者关注的价值点？

▪ 决策者（KDM）关注的价值点？

▪ 影响者（KI）关注的价值点？

▪ 使用者（KU）关注的价值点？

案例分享：

案例1：搞定民企制造业大客户销售案例分享

案例2：搞定“央企”大客户销售案例分享

案例3：小厂搞定大客户案销售案例分享

案例4：把“对手铁杆支持者”转化为“中立者”案例分享

案例5：顾问型与关系型销售协同案例分享

案例6：发展“内线”和“教练”案例分享

分小组拓展练习：

▪ 如何发展“我方铁杆支持者”？

▪ 如何把“友善者”和“中立者”发展为“我方铁杆支持者”？

▪ 如何把“对手铁杆支持者”转化为“中立者”？

▪ 如何应对“我方死敌”？

模块四：顾问型销售与关系型销售协同技巧

1、初次拜访客户准备与“破冰”

1) 销售人员应掌握的商务礼仪

2) 拜访客户前的信息收集与“破冰”技巧

案例分享：

案例1：销售人员日常拜访客户着装及礼仪展示

案例2：某销售代表与客户采购经理的“破冰”寒暄

案例3：某销售代表与客户技术经理的“破冰”寒暄

案例4：某销售总监与客户党委书记的“破冰”寒暄

案例5：某供应商高层与客户董事长的“破冰”寒暄

案例6：IBM销售团队拜访商业伙伴“团队互动”技巧

2、不同销售阶段的面向客户提问技巧

1) 挖掘销售线索阶段的引导式提问话术

2) 把线索转化为有效商机的引导式提问话术

3) 取得客户初步认可阶段的引导式提问话术

4) 取得客户认可并引导招标阶段的引导式提问话术

5) 商务谈判阶段的引导式提问话术

6) 回款成交阶段的引导式提问话术

（四种提问方式的概念、场合及应用示例）

3、回答客户提问的技巧

1) 如何按不同销售阶段回答客户常见问题？

2) 如何分部门、分客户角色回答客户常见问题？

3) 如何讲好不同产品的典型案例故事？

4) 如何提炼相对标准的销售工具？

5) 销售能力复制七步法介绍及具体应用

拓展练习：

▪ 用1-2分钟介绍一下你的公司综合实力

▪ 用3-5句话介绍下某个主打产品功能或其核心亮点

▪ 用1-2分钟介绍与竞争对手产品的优劣势

▪ 用2-3分钟讲述一个主打产品的典型用户案例故事

现场讨论：

▪ 销售人员最怕回答客户哪些问题？

▪ 专业知识、技能/能力、工作态度哪个最容易复制？为什么？

案例分享：

案例1：广东某中小制造企业销售工具设计及应用

案例2：北京某中小IT公司销售工具设计及应用

案例3：上海某大型制造业上市公司销售工具设计及应用

案例4：深圳某高科技上市公司销售工具设计及应用

案例4：美国某高科技跨国公司中国区CEO转正考核

4、洞察客需提供针对性产品方案

1) 客户内外部因素分析

2) 项目采购竞争分析

3) 有针对性产品解决方案内容框架

4) 销售团队协同分工及任务清单

5、如何推动客户成功考察公司

1) 客户考察公司的误区

2) 邀请客户到公司考察的目的及价值

3) 邀请客户哪些部门和关键角色

4) 说服客户接受邀请的理由

5) 接待流程、内容安排及确认方式

6) 客户可能提及的问题准备及应对

7) 接待过程可能出现的风险及预案

6、如何推动客户成功考察样板客户

1) 邀请客户考察样板用户目的价值

2) 说服客户参观样板客户的理由

3) 样板客户参观流程与风险识别

4) 样板客户参观过程中的销售与公关

7、如何推动双方高层互动

1) 推动双方高层互动的价值

2) 说服双方高层互动的理由和借口

3) 与客户高层互动涉及的关键角色

4) 如何科学利用公司高层进行销售与公关

5) 双方高层互动的准备与风险识别

8、如何修炼销售人员“软腰”的功夫

a) 倾听与赞美客户的技巧

b) 宴请客户技巧与“伴手礼”尺度把握

c) 如何修炼“软腰”的功夫

案例分享：

案例1：从点烟倒水改变，找回自信的产后妈妈

案例2：用“抹布”感动大客户的销售总监

案例3：在洗手间门口等比尔.盖茨的中国区总裁

案例4：被赶出办公室的上市公司销售副总裁

案例5：领带大王曾宪梓推销本土品牌产品经历

案例6：“大人物“日本首相安倍“软腰”的功夫

模块五：销售自我管理“三大”落地工具

1、 销售自我管理三大落地工具

▪ 工具一：《大客户销售漏斗管理工具》的使用与价值

▪ 工具二：《销售人员OKR管理工具》使用与价值

▪ 工具三：《大客户关系管理工具（CRM）》使用与价值

案例分享：

案例1：国内外优秀企业《大客户销售漏斗管理工具》应用展示

案例2：国内外优秀企业销售代表的OKR管理工具应用展示

案例3：国内高科技企业《大客户关系管理工具（CRM）》应用展示

现场讨论：

▪ 为什么很多销售人员的“周工作日志”流于形式？

▪ 从销售的角度，坚持写“周工作日志”好处有哪些？

▪ 为什么顶级销售员（TopSales）做不好销售管理者？

▪ 什么是“出工不出力的销售管理者”，如何避免？

▪ 华为“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的背后驱动因素分析

模块六：如何利用市场活动进行销售与公关

1、 市场活动对大客户销售有什么价值？

2、 如何策划能带来销售业绩的市场活动？

3、 说服客户参加市场活动的理由和借口？

4、 邀请客户领导参会的困难点有哪些？有哪些成功经验和技巧？

5、 各级管理者在大客户邀请上扮演哪些角色？

6、 如何利用市场活动对客户进行有效销售和公关？

7、 如何通过市场活动挖掘有效商机并转化为成交客户？

8、 市场活动中会议礼物的个性化准备与尺度？

9、 成功销售与客户黏着度之间的关系？

案例分享：

案例1：成功邀请150家冶金企业CIO参会的行业样板客户交流会

案例2：成功邀请“53家”特大型企业参加的集团客户高峰论坛

案例3：某上市公司成功举办中央企业信息化经验交流会经验分享

模块七：大客户竞争分析与策略制定

1、 竞争对手识别：现场练习（工具）：竞争对手识别

2、 竞争对手SWOT分析工具

▪ 如何进行优势（Strength）与劣势（Weakness）分析？

▪ 如何进行机会  (Opportunity)与威胁 （Threat）分析？

3、 与竞争对手对标的“八个”维度

▪ 如何与竞争对手公司规模和知名度对标？

▪ 如何与竞争对手产品功能和技术对标？

▪ 如何与竞争对手公司及产品线收款对标？

▪ 如何与竞争对手人才数量对标？

▪ 如何与竞争对手人才能力对标？

▪ 如何与对手行业经营效果对标？

▪ 如何与对手市场费用投入对标？

▪ 如何与竞争对手政府关系对标？

4、 如何制定差异化的竞争策略？

▪ 如何实现产品差异化？

▪ 如何实现价格差异化？

▪ 如何实现服务差异化？

▪ 如何实现员工差异化？

▪ 如何实现企业形象差异化？

▪ 如何实现管理差异化？

5、 需要大家思考的问题：

▪ 正在拓展的大客户项目的竞争对手是谁？

▪ 竞争对手的客户经理叫什么名字？

▪ 对手的客户经理拜访这个大客户多少次？

▪ 对手的哪些领导拜访过这个大客户？

▪ 对手有哪些样板客户，客户评价如何？

▪ 对手在哪些细分市场做的好，市场占有率？

▪ 竞争对手产品的优势和劣势是什么？

案例分享：

案例1：某上市公司分公司与竞争对手“对标”案例

案例2：某上市公司分公司大量替换竞争对手客户案例

现场讨论、练习：

▪ 描述企业1-3个主要竞争对手？

▪ 简单描述竞争对手的市场份额？要有数据

▪ 分析你的竞争优势（例如：研发能力、产品能力、技术创新能力、客户关系、服务能力、市场覆盖度、营销能力、持续满足客户需求的能力)？

▪ 针对每个竞争对手，描述出相应的竞争策略？

模块八：大项目投标“圈子圈套”

1、 招标的概念、形式和步骤

▪ 招标的形式？

▪ 什么是公开招标？

▪ 什么是邀请招标？

▪ 什么是议标？

2、 标书发出的时机

▪ 如何协助甲方做招标需求说明书？

▪ 标书发出前要做哪些工作？

▪ 标书发出的时机选择？

▪ 制作标书的时间？

▪ 如何营造公平的竞争环境？

3、 制作投标书及注意事项

▪ 如何确保投标文件制作-“不漏”？

▪ 如何确保投标文件制作-“不粗”？

▪ 如何确保投标文件制作-“不错”？

4、 评分标准及评标专家管理

▪ 如何体现自身优势，贴近评分标准？

▪ 如何赢取评标专家信任和支持？

5、 讲标过程及公示前管理

▪ 开标前工作要点有哪些？

▪ 如何正确评估讲标顺序？

▪ 讲标过程中的风险与控制？

▪ 讲标后的工作重点和公关策略？

▪ 投标失败后的危机管理？

▪ 公示期风险识别与防范？

▪ 公示期有投诉或漏洞如何处理？

6、 废标与无效投标的区别

▪ 废标的条件？

▪ 废标与无效投标的区别？

案例分享：

案例1：针对政府客户的大项目投标案例分享

案例2：针对国有企业客户的大项目投标案例分享

案例3：针对民营企业客户的大项目投标管理分享

现场练习/后续作业：

▪ 制作出相对标准的各类投标资料（公司各类资质，财务报表，样板客户资料，公司介绍、产品和技术资料，服务标准，商务资料等）；

▪ 针对不同竞争对手，制定投标评分标准；

▪ 投标现场的“评委”常见问题和答案；

▪ 投标前、投标过程中、投标后的标准动作、流程和操作规范；

▪ 投标现场的各类风险识别及对策。

（课程总结及作业安排）