人人都是经营者，企业转型升级的阿米巴智慧

【课程背景】

随着数字化转型的快速发展，企业家如何在传统行业里紧跟时代发展潮流和产业调整趋势，做大企业价值，挖掘新的增量和利润源？三年新冠疫情的结束，又让我们走到一个新的拐点，在经济下行的新常态下，企业普遍面临市场消费疲软、竞争激烈、劳动力成本上涨等不确定因素。与此同时，许多企业已基本完成了规模从小到大的转变，一旦成为人员众多的大企业，如何保持发展活力、防止企业变成臃肿笨拙的“大象”，就成为大小企业家们的痛点。

《中国制造2025》中提出，坚持“创新驱动、质量为先、绿色发展、结构优化、人才为本”的基本方针，“创新驱动”和“人才为本”， 一前一后为企业转型升级指明了成功路径，就是以体制创新推动科技创新。从某种意义上说，输入机制比输入资金和技术更重要。组织创新、体制创新，说到底就是以心为本，让每一位员工成为主角，激活组织的潜能，实现企业增长和员工幸福的双赢。

当下我们的经营环境与上世纪日本企业面临的局面很相似。京瓷集团创始人稻盛和夫就是在这种情况下，通过采用阿米巴经营模式，激活员工内心的“愿”，实现了50年持续盈利的经营奇迹，他一生创建了两家世界500 强企业，被誉为经营之圣，并于 2010 年成功拯救破产的日航，作为航空业门外汉，在不到半年的时间内，就让日航大幅度扭亏为盈，全世界都在关注其成功的手法是什么，他说靠的是企业经营的两个轮子：阿米巴经营模式和经营哲学。

【课程简介】

阿米巴模式是指将公司分成许多业务单元，就像一个个小公司那样自我管理和自主经营，通过独立核算、目标管理、授权经营、业绩改善和公平分配等机制，对市场变化做出迅捷反应，非常适合当下国内企业经营的需求，受到国内企业的追捧。实施中很多企业家发现，稻盛的书读了不少，却不知如何落地；培训课上了不少，如何实施仍是一头雾水；有的落地初期有效，后期流于形式……。宗英涛老师结合10数年的培训和咨询经验，著作了《阿米巴经营领先之道》一书，并注册了版权课程【心法+干法】原点阿米巴经营体系，本课程涵盖了阿米巴经营的道法术。

【培训收益】

1、掌握导入阿米巴经营模式的实操步骤，避免导入中的误区

2、掌握企业事业部、阿米巴组织的构建和管控

3、掌握用于小组织独立核算使用的经营会计方法

4、掌握目标和策略的制定，用目标和绩效倒逼经营能力的提升

5、通过“量化分权”避免经营权下放的风险，实现责任和权力的灵活统一

6、建立公平、公正的业绩评价体系，用“赛马”机制实现员工的“能上能下”

7、用稻盛和夫的成功方程式，制订符合人性的激励机制，实现收入的“能增能减”

8、掌握运用业绩分析工具，实现降本增效，提高阿米巴单元的盈利水平

9、掌握用经营哲学指导企业的运营，用回归原点的原理原则把管理做简单

【课程特色】

遵循以中为体、洋为中用的原则，宗老师采用引导式授课，在系统研究日本阿米巴的基础上，将西方管理思想和中国企业实践相结合，突出课程的本土落地性，用亲自辅导过的真实案例增强亲切感。

【课程对象】董事长/总裁、总经理、部门经理等企业中高层管理人员。

【课程时间】6 小时（6小时/天）

【课程大纲】

第一篇  回归经营的本质：从“管事”到“经营人”

1.1 为何当下的企业越来越难管？

1.2 为何说，能打败UVCA的只有速度？

1.3 用经营解决管理问题

1.4 京瓷50年不亏损的利器

1.5 阿米巴经营是怎样的一个体系？

【案例分享：中石油集团为何三天集体学习自主经营模式？】

第二篇  阿米巴经营模式的构造原理：变“寡人经营”为“全员经营”

2.1 经营回到“小”时代

2.2 日本经营之圣稻盛和夫介绍

2.3 阿米巴经营模式的构造原理

2.4 稻盛和夫“成功方程式”解析

2.5 经营为何需要哲学？

2.6 稻盛经营思想的通俗解析

【案例分享：杂货店里的阿米巴经营】

第三篇 市场化是组织燃烧的母体：变“权责不清”为“权责对等”

3.1 企业经营组织的演变过程

3.2 科层制组织的优缺点

3.3 认知公司治理和母子公司管控

3.4 市场化组织建设从事业部开始

3.5 阿米巴组织的建设原则

3.6 平台型赋能组织的建设

3.7 经营业绩的推进部门

3.8 授权的逻辑和方法

【案例分享：中石化集团江西抚州石油公司的赛马和授权分享】

第四篇 独立核算，用数字点燃人心：变“混沌经营”为“精准经营”

4.1 阿米巴经营需要的“经营会计”

4.2 稻盛会计学的起源和“七原则”

4.3 成本、销量和利润关系“本量利分析”

4.4 单位时间核算制及其应用

4.5 如何提升效能冲破工资总额限制？

 【案例分享：中石油西安公司的核算报表展示和分析】

第五篇 唯有绩效管理让激情永续

5.1中国选择德鲁克，日本选择戴明

5.2 戴明不仅是质量专家，更是绩效专家

5.3 P阶段：目标和策略的设计

     5.3.1 领导人的资质取决于目标

     5.3.2 乐观地构思、悲观地策划、乐观地实施

     5.3.3 京瓷集团的业绩承诺工具

   5.4 D阶段：绩效实施和绩效辅导

     5.4.1 付出不亚于任何人的努力

     5.4.2 创新源于心纯见真

     5.4.3 能力提升是经营的起点，也是终点

     5.4.4 京瓷集团企业学校化

     5.4.5 领导角色的改变：要做教练，而非裁判

     5.4.6 大成靠谋，战略降本增效

  5.5 C阶段：绩效反馈，不是用绩效检验结果，而是用结果检验

     5.5.1 稻盛和夫论绩效评价

     5.5.2 京瓷的人事考核和激励

     5.5.3 京瓷的资格等级制度

     5.5.4 盯住结果，业绩分析会是验证业绩的抓手

第六篇、阿米巴经营的中国模式

6.1 阿米巴经营的“三支柱”

6.2 看经营会计报表：经营决定毛利，管理决定净利

6.3 年度经营计划的制订逻辑

6.4“一元分配”和“二元分配”

6.5 PDCA落地的4Y原则

6.6 授权是一个体系：授得下、接得住、行得稳

6.7 赛马不相马、升迁靠竞争

6.8 阿米巴适用企业和常见误区

【案例分享：四川吉香居视频的阿米巴全案分析】