创新战略营销管理

【课程背景】

很多创业者和管理者搞定大客户、大订单是高手，但在营销战略规划与策略制定、团队建设与领导力、授权控制与培养他人、团队督导与团队激励等方面相对薄弱，缺乏一套科学、系统的销售管理体系。

对管理的认知较浅，流程观念淡薄，不习惯使用管理工具，多数管理者习惯凭感觉和经验管理团队。对竞争对手的了解很粗浅，无法针对主要对手制定差异化的竞争策略，手中搞定大客户的法宝就是“折扣”和“回扣”，导致产品和方案价值严重被低估。管理者总抱怨销售团队能力和专业知识不够，却又不掌握销售团队能力快速复制的方法和工具。

有效商机储备永远不足，销售周期长，销售成本高，客户成交与回款预测的准确性差，销售人员承诺的大项目或大订单不断延期，且理由很充分；感觉销售每天总是很忙，但没有人能说清楚销售每天到底在忙什么，工作量和销售有效性经不起检核，销售日志管理流于形式。

公司复合型人才少，管理者本位主义较浓，以自我为中心， “舒适区”狭窄，不愿意接受新的管理理念、方法和挑战，导致公司年年销售业绩增长缓慢、年年新业绩指标分解不下去的尴尬……

朱冠舟老师凭借近30年的一线实战大客户销售、团队管理、企业内训和项目咨询经验，深厚的营销与管理理论功底，为学员现身说法。既有成功经验，也有失败教训，让每一个公司和学员有所想、有所悟、有所得，并最终应用于销售管理实践，帮助企业实现销售业绩翻翻、翻几番的目标。

【课程收益】

▪ 学会如何做战略营销规划和年度经营计划；

▪ 掌握一套闭环的大客户销售漏斗的科学管理方法；

▪ 提高客户三大关键角色识别及五个关系等级的管理能力；

▪ 掌握商机获取、商机转化成订单的落地管理工具；

▪ 帮助管理者提高团队顾问式销售与关系型销售的实战能力；

▪ 提高管理者制定产品方案和竞争策略的能力；

▪ 提高大客户市场活动策划、价值传递和商机转化能力；

▪ 帮助管理者快速掌握销售团队能力复制的方法和工具；

▪ 掌握大项目成功投标的关键要点和实操技巧，避免走弯路；

▪ 学会销售管理工具的制作、使用和落地管理的方法；

▪ 掌握销售团队薪酬设计和绩效管理的方法和工具；

▪ 学会如何管理好销售部门、分公司和办事处；

▪ 建立一套科学、系统及可持续发展的销售管理体系。

【课程特色】

▪ 数据化销售业务理解与战略营销规划；

▪ “可视化”的销售漏斗管理工具；

▪ “三大”客户角色与“五个”关系等级管理；

▪ 大项目投标的“圈子圈套”运作方法；

▪ 卓越销售管理者的“六大销售管理重点”；

▪ 销售团队闭环管理的“三个工具”；

▪ 销售人员能力复制的方法与工具；

▪ 销售管理者应扮演的“六大”角色；

▪ 销售团队薪酬和绩效方案设计；

▪ 如何帮助试用期的销售代表和销售管理者“活下来”；

▪ 销售管理理论、方法和工具的完美结合；

▪ 案例分享完全基于实战的总结；

▪ 现场实操训练与分享，老师辅导、点评；

▪ 讲师普通话标准，课程幽默、生动活泼，现场互动热烈。

【课程对象】

董事长、总裁、销售副总、运营副总、销售总监、分公司总经理、销售办事处主任、大区经理、省区经理、区域销售经理；渠道总监、渠道经理；销售运营总监、销售运营经理。

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

模块一：战略营销规划

1. 如何通过企业所在的行业分析，做销售规划？

2. 如何通过描述企业的核心产品/服务，做销售规划？

3. 如何通过过往三年经营业绩分析，做销售规划？

4. 如何通过3-5个核心市场行业分析，做销售规划？

5. 如何从10/20个大客户三年合同贡献分析，做销售规划？

6. 如何通过竞争对手分析，做销售规划？

7. 如何通过企业销售团队能力考察，做销售规划？

8. 如何通过销售团队的能力结构分析，做销售规划？

9. 如何通过销售管理问题及解决措施分析，做销售规划？

10. 如何通过销售组织结构分析，做销售规划？

11. 如何通过已有的销售工具分析，做销售规划？

12. 如何通过销售团队提能培训分析，做销售规划？

13. 如何通过销售团队考核措施分析，做销售规划？

14. 如何制定公司年度业绩目标?

15. 如何制定分公司/销售部/个人年度业绩目标?

16. 如何对全国销售区域布局？

17. 为什么异地设分公司/办事处不成功？

模块二：大客户商机挖掘与销售漏斗管理

1、大客户销售漏斗的定义与价值

2、如何科学设计大客户销售漏斗？

▪ P0-“地盘阶段”的管理内容和重点

▪ P1-“销售线索阶段”的管理内容和重点

▪ P2-“商机阶段”的管理内容和重点

▪ P3-“初步认可阶段”的管理内容和重点

▪ P4-“认可/投标阶段” 的管理内容和重点

▪ P5-“商务阶段”的管理内容和重点

▪ P6-“成交阶段”的管理内容和重点

3、销售漏斗不同阶段的销售团队协同与分工

▪ 一线销售代表的销售技巧、关键动作和成果验证

▪ 售前技术顾问的协同重点（技术和方案支持）和成果验证

▪ 各级管理者的协同重点、关键动作和成果验证

案例分享：

案例1：欧美高科技企业大客户销售阶段划分与管理

案例2：国内某软件集团大客户销售阶段划分与管理

案例3：国内某消防集团大客户销售阶段划分与管理

案例4：国内某医疗连锁集团客户销售阶段划分与管理

现场沟通、讨论：

▪ 不同销售阶段的销售和管理重点是什么？

▪ 销售漏斗的管理价值是什么？

▪ 如何制定明确的周、月、季、年度商机挖掘和转化计划？

▪ 商机不同阶段的转化与月度考核如何挂钩？

▪ 80%的商机都是年度四季度投标和签订合同，如何突围？

▪ 如何设定商机储备数量/金额？

▪ 如何根据销售漏斗原理，设计适合的销售管理漏斗工具？

模块三：三大客户角色与五个关系等级管理

1、如何识别“三大关键客户角色”？

▪ 关键决策者（KDM）的识别与客户关系推进策略

▪ 关键影响者（KI）的识别与客户关系推进策略

▪ 关键使用者（KU）的识别与客户关系推进策略

2、如何定义并管理好“五个客户关系等级”？

▪ CR1:如何发展我方的“铁杆支持者”？

▪ CR2:如何把“友善者”变成我方的“铁杆支持者”？

▪ CR3:如何把“中立者”变成“友善者”或我方的“铁杆支持者”？

▪ CR4:如何把“对手铁杆支持者”变成“中立者”或“友善者”？

▪ CR5:如何防范“我方死敌”？

3、大客户成功销售的“四大策略”应用

▪ 策略1：如何聚焦客户痛点，提出有针对性的产品解决方案？

▪ 策略2：如何拜访客户高层，建立高层互信？

▪ 策略3：如何说服客户参观总部并进行产品体验？

▪ 策略4：如何说服客户参观样板客户，验证客户价值？

4、大客户商务公关的“三大”突破口

▪ 如何获取客户组织架构并进行深度分析？

▪ 如何通过三大客户角色，厘清客户决策链？

▪ 如何重点公关决策链中的关键人物？

5、不同企业性质、不同客户角色的需求分析

▪ 国企客户大项目采购关注的价值点？

▪ 民营客户大项目采购关注的价值点？

▪ 外资客户大项目采购关注的价值点？

▪ 新晋升的管理者关注的价值点？

▪ 即将退休的政府、国企管理者关注的价值点？

▪ 决策者（KDM）关注的价值点？

▪ 影响者（KI）关注的价值点？

▪ 使用者（KU）关注的价值点？

案例分享：

案例1：扭转乾坤-对某水泥集团董事长（KDM）30秒电梯公关

案例2：成功搞定大项目-内线和教练（Coach）完美结合

案例3：某国企大项目-如何把对手铁杆支持者成功转化为中立者

案例4：顾问式营销与中国式客户关系销售“双驱动”策略与实施

分小组拓展练习：五个客户关系等级管理

模块四：销售团队六大重点管理及三大落地工具

1、 销售团队六大重点管理

1) 大客户商机挖掘管理

▪ 新客户商机挖掘管理

▪ 老客户商机挖掘管理

▪ 休眠客户商机挖掘管理

▪ 远期商机多，近期商机少的管理重点

2) 大客户销售过程管理

▪ 不同销售阶段的工作重点及管理重点

▪ 不同销售阶段的工作成果及验证方法

3) 销售动作的有效性管理

▪ 客户拜访的有效性管理

▪ 客户需求沟通的有效性管理

▪ 客户关系推进的有效性管理

▪ 双方高层互动的有效性管理

▪ 样板客户参观的有效性管理

▪ 邀请客户到公司总部考察的有效性管理

▪ 报价策略的有效性管理

▪ 大项目投标的风险管理

4) 销售结果的可预测管理

▪ 大项目投标时间及结果的可预测性管理

▪ 大项目销售合同签订时间的可预测性管理

▪ 大项目销售回款时间的可预测性管理

▪ 大项目销售收入确认时间的可预测性管理

5) 销售团队能力管理

▪ 专业知识复制：行业知识、产品知识、样板客户知识、竞争对手知识、不同客户角色知识如何复制？

▪ 销售技能提升：商机挖掘能力，商务关系突破能力，沟通技能，商务谈判能力，竞争对手信息获取及分析能力等如何突破？

▪ 职业素质打造：如何打造销售人员勤奋度、责任心、抗压能力、自我认知能力等？

6) 销售人员激励管理

▪ 如何对销售人员进行目标激励？

▪ 如何对销售人员进行职业规划激励？

▪ 如何对销售人员进行归属感激励？

▪ 如何对销售人员进行特殊待遇激励？

▪ 如何对销售人员进行当众认可激励？

▪ 如何对销售团队（事业部/分公司/部门/小组）进行激励？

2、 销售管理三大落地工具

▪ 工具一：《销售漏斗管理工具》的设计与使用

▪ 工具二：《销售人员OKR管理工具》设计与使用

▪ 工具三：《大客户销售档案管理工具》设计与使用

案例分享：

案例1：某香港主板上市公司（软件业）销售团队能力复制案例

案例2：某深圳创业板上市公司（制造业 ）销售团队能力复制案例

案例3：上海某医疗连锁集团销售团队能力复制案例

案例4：销售激励-Oracle的全球TopSales俱乐部

案例5：销售激励-金蝶软件分公司“团队过亿”奖励

案例6：团队激励-麦当劳的当众认可及管理者晋升制造惊喜

案例7：深圳某高科技公司销售人员绩效管理工具OKR应用

案例8：上海某主板上市公司大客户管理档案的价值及应用

现场讨论：

▪ 为什么销售抵触写工作日志？如何避免“讲故事”或日志作假？

▪ 为什么顶级销售员（TopSales）做不好销售管理者？

▪ 什么是“出工不出力的销售管理者”，如何避免？

▪ 华为“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的背后驱动因素分析

模块五：大客户市场营销策划与销售过程公关

1、 市场活动的目的

2、 如何策划市场活动主题？

▪ 如何策划：新产品、新技术发布及应用推广会

▪ 如何策划：典型样板客户推广会

▪ 如何策划：合作伙伴颁奖及推广大会

▪ 如何策划：老用户联谊会及新用户推广会

▪ 如何策划：行业高峰论坛及圆桌对话会

▪ 如何策划：企业用户年会

3、 营销方案策划与三大客户角色定位？

4、 如何合理控制市场活动规模？

▪ 针对董事长、总经理目标人群的市场活动邀请规模？

▪ 针对中层管理者目标人群的市场活动邀请规模？

▪ 针对基层管理者目标人群的市场活动邀请规模？

▪ 针对普通员工目标人群的市场活动邀请规模？

5、 对活动主题演讲者要求

▪ 演讲者口才及感染力

▪ 演讲内容与客户角色价值

▪ 案例演讲者演讲能力/价值/PPT

▪ 常被提问的问题准备

▪ 上场前的模拟练习

6、 如何通过市场活动促进商机转化和大项目成交？

7、 如何个性化的设计会议礼品？

8、 成功销售与客户黏着度之间的关系？

案例分享：

案例1：成交“四个亿”的样板客户经验交流会

案例2：成功邀请“53家”特大型企业参加的集团客户峰会

现场讨论：

▪ 市场活动能带来什么价值？

▪ 如何策划能带来销售业绩的市场活动？

▪ 邀请大客户领导参会的困难点有哪些？有哪些成功经验和技巧？

▪ 各级管理者在大客户邀请上扮演哪些角色？

▪ 如何通过市场活动挖掘有效商机并转化为成交客户？

▪ 市场活动的演讲者应具备哪些能力？

模块六：大客户竞争分析与策略制定

1、 竞争对手识别

▪ 现场练习（工具）：竞争对手识别

2、 竞争对手SWOT分析工具

▪ 如何进行优势（Strength）与劣势（Weakness）分析？

▪ 如何进行机会  (Opportunity)与威胁 （Threat）分析？

3、 与竞争对手对标的“八个”维度

▪ 如何与竞争对手公司规模和知名度对标？

▪ 如何与竞争对手产品功能和技术对标？

▪ 如何与竞争对手公司及产品线收款对标？

▪ 如何与竞争对手人才数量对标？

▪ 如何与竞争对手人才能力对标？

▪ 如何与对手行业经营效果对标？

▪ 如何与对手市场费用投入对标？

▪ 如何与竞争对手政府关系对标？

4、 如何制定差异化的竞争策略？

▪ 如何实现产品差异化？

▪ 如何实现价格差异化？

▪ 如何实现服务差异化？

▪ 如何实现员工差异化？

▪ 如何实现企业形象差异化？

▪ 如何实现管理差异化？

5、 需要大家思考的问题：

▪ 正在拓展的大客户项目的竞争对手是谁？

▪ 竞争对手的客户经理叫什么名字？

▪ 对手的客户经理拜访这个大客户多少次？

▪ 对手的哪些领导拜访过这个大客户？

▪ 对手有哪些样板客户，客户评价如何？

▪ 对手在哪些细分市场做的好，市场占有率？

▪ 竞争对手产品的优势和劣势是什么？

案例分享：

案例1：某上市公司分公司与竞争对手“对标”案例

案例2：某上市公司分公司大量替换竞争对手客户案例

现场讨论、练习：

▪ 描述企业1-3个主要竞争对手？

▪ 简单描述竞争对手的市场份额？要有数据

▪ 分析你的竞争优势（例如：研发能力、产品能力、技术创新能力、客户关系、服务能力、市场覆盖度、营销能力、持续满足客户需求的能力)？

▪ 针对每个竞争对手，描述出相应的竞争策略？

模块七：大项目投标管理

1、 招标的概念、形式和步骤

▪ 招标的形式？

▪ 什么是公开招标？

▪ 什么是邀请招标？

▪ 什么是议标？

2、 标书发出的时机

▪ 如何协助甲方做招标需求说明书？

▪ 标书发出前要做哪些工作？

▪ 标书发出的时机选择？

▪ 制作标书的时间？

▪ 如何营造公平的竞争环境？

3、 制作投标书及注意事项

▪ 如何确保投标文件制作-“不漏”？

▪ 如何确保投标文件制作-“不粗”？

▪ 如何确保投标文件制作-“不错”？

4、 评分标准及评标专家管理

▪ 如何体现自身优势，贴近评分标准？

▪ 如何赢取评标专家信任和支持？

5、 讲标过程及公示前管理

▪ 开标前工作要点有哪些？

▪ 如何正确评估讲标顺序？

▪ 讲标过程中的风险与控制？

▪ 讲标后的工作重点和公关策略？

▪ 投标失败后的危机管理？

▪ 公示期风险识别与防范？

▪ 公示期有投诉或漏洞如何处理？

6、 废标与无效投标的区别

▪ 废标的条件？

▪ 废标与无效投标的区别？

案例分享：

案例1：某上市公司大项目投标无效案例

案例2：某上市公司大项目投标危机管理案例

案例3：某上市公司投标失败后成功翻盘案例

现场练习/后续作业：

▪ 制作出相对标准的各类投标资料（公司各类资质，财务报表，样板客户资料，公司介绍、产品和技术资料，服务标准，商务资料等）；

▪ 针对不同竞争对手，制定投标评分标准；

▪ 投标现场的“评委”常见问题和答案；

▪ 投标前、投标过程中、投标后的标准动作、流程和操作规范；

▪ 投标现场的各类风险识别及对策。

模块八：销售团队能力复制方法与工具

1、能力复制之现场体验式练习：

▪ 用1-2分钟现场介绍公司综合实力

▪ 用5-8句话现场介绍某款核心产品功能和亮点

▪ 用5-8句话现场分析与竞争对手的某款产品优劣势

▪ 3分钟现场介绍某款核心产品的典型应用案例故事

2、为什么要提炼设计标准销售工具？销售工具的内容与价值分析

3、标准销售工具提炼与设计：

▪ 公司综合实力话术提炼

▪ 公司研发实力/产品竞争力/交付能力/售后保障销售话术提炼

▪ 客户常见问题百问百答话术提炼

▪ 客户分角色问题及答案话术提炼

▪ 竞争对手产品对比话术提炼

▪ 不同销售漏斗阶段的引导性提问话术提炼

▪ 典型应用案例故事提炼

4、销售人员销售工具培训与通关考核

5、需要大家思考的问题：

▪ 为什么说没有经过培训合格的销售员最贵？

▪ 为什么让销售团队亲自参与销售工具提炼？

▪ 为什么把各级管理者列为培训第一责任人并亲自担任讲师？

案例分享：

▪ Oracle、金蝶软件、阿里巴巴、海底捞员工提能案例

▪ 著名跨国公司CEO能力复制与试用期转正案例

模块九：销售团队薪酬设计与绩效管理

1、 销售人员薪酬设计

▪ 销售人员薪酬结构设计

▪ 销售人员职级、薪等与业绩指标设计

2、 试用期销售代表和管理者的绩效设计

示例1：试用期销售代表的绩效方案设计

示例2：试用期销售管理者的绩效方案设计

3、 非试用期销售代表和管理者的绩效方案设计

示例1：非试用期销售代表的绩效方案设计

示例2：非试用期销售管理者的绩效方案设计

4、 绩效指标的SMART原则

5、 销售绩效管理的“九大”误区

6、 “近时”管理-周工作日志管理

▪ 为什么要狠抓销售人员《周工作日志》管理？

现场练习：请你描述过去的一天、一周和一个月

▪ 跨国公司顶级经理人为什么推崇“周工作日志”管理？

现场示例：《周工作日志》管理工具讲解及应用

▪ 《周工作日志》对销售代表的自我管理价值？

▪ 《周工作日志》对公司和管理者有什么价值？

▪ 销售人员反对写《周工作日志》的理由和借口是什么？

▪ 为什么《周工作日志》管理容易“走形式”？

7、 销售管理者应扮演的“六个”角色

角色一：销售管理者及工作重点

角色二：资源协调者及工作重点

角色三：团队提能者及工作重点

角色四：团队激励者及工作重点

角色五：公平维护者及工作重点

角色六：具体工作者及工作重点

8、如何面试销售代表/销售管理者？

▪ 针对销售代表的“十道”最实用面试题

▪ 针对销售管理者的“十道”最实用面试题

9、本土管理者与国际职业经理人区别

▪ 本土经理人的“十大特征”

▪ 跨国公司职业经理人的“十大优势”

10、需要销售管理者思考的问题：

▪ 销售管理者的一周时间如何分配？

▪ 对远期商机无、近期商机少的管理措施？

▪ 对业绩严重落后的应对措施？

▪ 为什么培训没有效果？到底什么是好的管理？

案例分享：

案例1：某制造业上市公司销售团队薪酬及绩效方案分享

案例2：某高科技上市公司销售团队薪酬与绩效方案分享

案例3：试用期销售代表及试用期销售经理的绩效管理案例分享